Περίληψη των κυριότερων σημείων
Οι σημαντικές συνεισφορές που παρέχει ένα ισχυρό επιχειρηματικό οικοσύστημα σε μια περιοχή καθοδηγούνται από ένα σχετικά μικρό ποσοστό εταιρειών που επιτυγχάνουν υψηλή και βιώσιμη κλιμάκωση.
Οι επιχειρηματίες προσδιορίζουν τρεις πυλώνες του επιχειρηματικού οικοσυστήματος ως κύριους συντελεστές στην επίτευξη της κατάστασης υψηλού κλιμάκωσης των εταιρειών τους:
προσβάσιμες αγορές, ανθρώπινο κεφάλαιο και χρηματοδότηση.
Αυτοί οι τρεις βασικοί πυλώνες δεν περιορίζονται σε ένα γεωγραφικά καθορισμένο οικοσύστημα, όπως μια χώρα, πολιτεία, επαρχία ή πόλη. Οι προσπάθειες των επιχειρηματιών ή των υπευθύνων χάραξης πολιτικής να ενισχύσουν ή να συμπληρώσουν αυτούς τους πυλώνες μπορεί να περιλαμβάνουν πρωτοβουλίες είτε εντός των συνόρων ενός οικοσυστήματος είτε πέραν αυτών.
Για τη δημιουργία εσόδων, οι επιχειρήσεις επωφελούνται από ένα θεμέλιο προσβάσιμων αγορών. Χωρίς εστίαση με λέιζερ σε αυτόν τον πυλώνα με βάση τα έσοδα, πολλές αρχικές επιχειρήσεις πιθανότατα θα αποτύχουν να κλιμακωθούν. Οι εταιρείες που είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν μεγάλες ή ταχέως αναπτυσσόμενες αγορές επωφελούνται από την «πλεύση με τον άνεμο στα πανιά τους». Με την πρόσβαση σε ευρύ και βαθύ ανθρώπινο δυναμικό, οι εταιρείες πρώτου σταδίου μπορούν πιο εύκολα να προσελκύσουν και να διατηρήσουν το καλύτερο ταλέντο σε όλα τα επίπεδα. Αυτή η πρόσβαση μπορεί να βρίσκεται εντός μιας δεδομένης γεωγραφικής περιοχής και ακόμη και να αυξάνεται από έξω.
Η χρηματοδότηση & ο χρηματοοικονομικός πυλώνας έχει διαφορετικά επίπεδα ισχύος σε πολλές περιοχές. Αυτή η παραλλαγή επηρεάζει την ικανότητα κλιμάκωσης των εταιρειών που χρειάζονται επιπλέον εγχύσεις μετρητών για επενδύσεις σε συνεχιζόμενες ευκαιρίες ανάπτυξης.
Πολλοί από τους οκτώ πυλώνες που εξετάζονται σε αυτήν την ενότητα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη δημιουργία μιας νέας επιχειρηματικής κουλτούρας.
Ωστόσο, οι τρεις βασικοί πυλώνες του επιχειρηματικού οικοσυστήματος καθορίζουν τελικά πόσες νεοσύστατες επιχειρήσεις μπορούν να κλιμακώσουν σημαντικά με βιώσιμο τρόπο.
3.1 Το Scaling Imperative: Η κυρίαρχη συμβολή των λίγων στην ανάπτυξη του πρώτου σταδίου τομέα της εταιρείας
Έκθεμα 3-1: Ακαθάριστα τομεακά έσοδα και δημιουργία θέσεων εργασίας από την κατηγορία εταιρειών πρώιμου σταδίου
Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό ενός ακμάζοντος οικοσυστήματος για εταιρείες πρώιμου σταδίου είναι ότι πολλές εταιρείες κλιμακώνονται με βιώσιμο τρόπο. Τα στοιχεία σε πολλές χώρες δείχνουν ότι ένα μικρό ποσοστό των εταιρειών σε αρχικό στάδιο συμβάλλουν σε δυσανάλογο ποσό των κερδών που προέρχονται από τον τομέα τους. Το έκθεμα 3-1 ενισχύει αυτό το εύρημα από μια προηγούμενη έκθεση του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ για την παγκόσμια επιχειρηματικότητα. 3 Τα στοιχεία σχετίζονται με τη συμβολή του κορυφαίου μικρού ποσοστού των εταιρειών πρώτου σταδίου στα ακαθάριστα έσοδα και τη δημιουργία ακαθάριστων θέσεων εργασίας από αυτόν τον τομέα. Το έκθεμα 3-1 επικεντρώνεται στα έσοδα και τη δημιουργία θέσεων εργασίας το 5ο έτος μετά την έναρξη λειτουργίας για περισσότερες από 360.000 εταιρείες από 10 χώρες (Βέλγιο, Φινλανδία, Γαλλία, Ιταλία, Νορβηγία, Ισπανία, Σουηδία, Ηνωμένο Βασίλειο, Ιαπωνία και Νότια Κορέα), που επιλέχθηκαν για έχοντας διαθέσιμα στοιχεία εσόδων και θέσεων εργασίας από τα πρώτα χρόνια της νεοσύστατης επιχείρησής τους. Οι εταιρείες σε κάθε χώρα κατατάχθηκαν από τον υψηλότερο συντελεστή εσόδων ή «δημιουργός» έως τον «καταστροφέα» με τα υψηλότερα έσοδα από το Έτος 4 έως το Έτος 5. Η ακαθάριστη δημιουργία εσόδων για τον τομέα είναι το σύνολο όλων αυτών των εταιρειών με θετικά κέρδη από το Έτος 4 έως το 5ο έτος. Αυτή η προσέγγιση αναπαράχθηκε ανεξάρτητα χρησιμοποιώντας δεδομένα προσωπικού αριθμού για κάθε εταιρεία.
[5] Παγκόσμια επιχειρηματικότητα και οι επιτυχημένες στρατηγικές ανάπτυξης των εταιρειών πρώτου σταδίου , 2011. Παγκόσμιο οικονομικό φόρουμ.
Έκθεμα 3-2: Ακαθάριστο εισόδημα και καταστροφή θέσεων εργασίας από το επίπεδο εταιρειών πρώτου σταδίου [6]
Οι εταιρείες πρώτου σταδίου συνήθως δεν αντιμετωπίζουν άμεση και συνεχή ανάπτυξη σε ετήσια βάση. Στην πραγματικότητα, ένας επιχειρηματίας βλέπει λιγότερη αξία σε ένα οικοσύστημα που βοηθά μια νεοσύστατη εταιρεία να δημιουργήσει ανάπτυξη στα Έτη 1 και 2 από ένα που υποστηρίζει τη διαρκή ανάπτυξη μακροπρόθεσμα. Πολλοί επιχειρηματίες που αντιμετωπίζουν σημαντική κλίμακα στα πρώτα τους χρόνια, στη συνέχεια αντιμετωπίζουν τρομακτικές προκλήσεις και συχνά σημαντικά έσοδα ή απώλειες θέσεων εργασίας («καταστροφή») στη συνέχεια. Το Έκθεμα 3-2 χρησιμοποιεί την ίδια μεθοδολογία που βασίζεται στο Έκθεμα 3-1 για να επικεντρωθεί στα ακαθάριστα έσοδα του τομέα και στην καταστροφή θέσεων εργασίας:
Η σημαντική συνεισφορά από το πολύ μικρό ποσοστό των εταιρειών υψηλής κλίμακας υπογραμμίζει τη σημασία της παροχής πληροφοριών σχετικά με το πώς οι επιχειρηματίες βλέπουν τη σχετική σημασία των πυλώνων ενός επιχειρηματικού οικοσυστήματος στην ανάπτυξη και την επιτυχία των εταιρειών τους.
3.2 Η σχετική σημασία των διαφόρων πυλώνων στο επιχειρηματικό οικοσύστημα
Οι ίδιοι ερωτηθέντες που συνοψίζονται στην Ενότητα 2 ρωτήθηκαν ποιοι από τους οκτώ πυλώνες «ήταν πιο σημαντικοί για την ανάπτυξη / επιτυχία της εταιρείας σας». Το τμήμα 2 ανέφερε σημαντική ετερογένεια σε όλες τις ηπείρους και τις χώρες σχετικά με την έτοιμη διαθεσιμότητα των πυλώνων ενός οικοσυστήματος. Ωστόσο, οι ερωτηθέντες εξέφρασαν σημαντική ομοιογένεια στο πώς βλέπουν τους πυλώνες που θεωρούνται υψηλής αξίας για την ανάπτυξη / επιτυχία των εταιρειών τους έναντι αυτών των πυλώνων χαμηλής αξίας. Τα στοιχεία βασίζονται σε δύο βασικές πηγές:
- Οι προαναφερθείσες απαντήσεις στην έρευνα.
- Εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων από το Παράρτημα αυτής της έκθεσης. Αυτές οι περιπτώσεις περιλαμβάνουν πολλαπλές παραπομπές από απαντήσεις σε ένα τυπικό σύνολο ερωτήσεων που σχετίζονται με τη δυναμική ανάπτυξης της εταιρείας και τον ρόλο των οικοσυστημάτων σε αυτήν την ανάπτυξη.
3.2.1. Ποσοτικός προσδιορισμός της σχετικής σημασίας των πυλώνων του οικοσυστήματος - οι Μεγάλοι Τρεις
Στην ενότητα 2 παρουσιάζονται χάρτες θερμότητας για την έτοιμη διαθεσιμότητα διαφορετικών πυλώνων σε τέσσερις διαφορετικές ομάδες οικοσυστημάτων. Οι χάρτες θερμότητας για αυτές τις ίδιες τέσσερις ομάδες, αλλά εστιάζοντας στη σχετική σημασία διαφορετικών πυλώνων για την ανάπτυξη και την επιτυχία των εταιρειών, εμφανίζονται σε:
- Έκθεμα 3-3 : ανά ήπειρο / περιοχή
- Έκθεση 3-4 : ανά χώρα
- Έκθεμα 3-5 : μια κατάταξη Ernst & Young (EY) των οικοσυστημάτων της χώρας χρησιμοποιώντας πέντε μεταβλητές (πρόσβαση σε χρηματοδότηση, εκπαίδευση, ρύθμιση και φορολογία, πολιτισμός και συντονισμένη υποστήριξη)
- Έκθεμα 3-6 : Κατάταξη χωρών της Παγκόσμιας Τράπεζας με βάση την «ευκολία επιχειρηματικής δραστηριότητας» και αντιπροσωπεύεται από έναν εξίσου σταθμισμένο μέσο όρο με βάση τις ακόλουθες 10 μεταβλητές: έναρξη επιχείρησης, διαχείριση αδειών κατασκευής, λήψη ηλεκτρικής ενέργειας, εγγραφή ιδιοκτησίας, λήψη πίστωση, προστασία επενδυτών, καταβολή φόρων, συναλλαγές διασυνοριακά, επιβολή συμβάσεων και επίλυση αφερεγγυότητας
3.3 Απόψεις επιχειρηματιών σχετικά με τον ρόλο των πυλώνων του οικοσυστήματος στην προώθηση της ανάπτυξης της εταιρείας
Το Παράρτημα σε αυτήν την έκθεση παρουσιάζει 43 εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων που προέρχονται από 23 χώρες σε έξι ηπείρους. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι τα αποσπάσματα αναφέρονται συχνά στους τρεις κύριους πυλώνες που τεκμηριώνονται ως «πιο σημαντικοί» στα Εκθέματα 3-3 έως 3-6.
3.3.1 Προσβάσιμες αγορές
Ο προσβάσιμος πυλώνας των αγορών μπορεί να έχει τόσο εσωτερικές όσο και παγκόσμιες πτυχές της αγοράς. Το Παράρτημα σε αυτήν την ενότητα παρέχει μια κατανομή των στοιχείων του πυλώνα και το ποσοστό των ερωτηθέντων που τα θεωρούν ως σημαντικά για την ανάπτυξη της εταιρείας τους. Στην πλειονότητα των περιπτώσεων και συνεπείς για όλες τις ηπείρους, οι εταιρείες πρώτου σταδίου επικεντρώνονται στην εγχώρια αγορά τους και είτε δεν έχουν αναζητήσει ή καθυστερήσει την αναζήτηση εσόδων σε ξένες αγορές. Ωστόσο, σε ορισμένες περιπτώσεις οι επιχειρήσεις είναι «γεννημένες παγκόσμιες» - οι ξένες αγορές είναι οι σχετικές από την αρχή (για παράδειγμα, τεχνολογικές επιχειρήσεις στο Ισραήλ). Η ενότητα 4 περιγράφει περαιτέρω αυτόν τον σημαντικό τομέα.
Τα ακόλουθα αποσπάσματα από εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων απεικονίζουν τόσο τις εγχώριες όσο και τις παγκόσμιες πτυχές του πυλώνα των προσβάσιμων αγορών:
- AMC Juices (Ισπανία) - επεξεργαστής παγωμένων, φρέσκων χυμών:
«Υπήρχε σαφώς μια αναδυόμενη, αυξανόμενη ζήτηση για υψηλής ποιότητας παγωμένους χυμούς από τον Ευρωπαίο καταναλωτή. Η AMC Juices βρισκόταν, ως μέλος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, σε μια πολύ εύπορη και μεγάλη, προσιτή αγορά. Ο Ευρωπαίος καταναλωτής επιθυμούσε και μπορούσε να αντεπεξέλθει στην επιλογή των χυμών φρούτων. Το να είσαι εντός της Ευρωπαϊκής Ένωσης, χωρίς εμπορικά εμπόδια και κοινό νόμισμα, ήταν πράγματι ένα εξαιρετικά ευνοϊκό πλαίσιο για την επέκταση της επιχείρησης. "
- Delicious Bakery (Αίγυπτος) - πάροχος προϊόντων αρτοποιίας υψηλής ποιότητας που πωλούνται μέσω καταστημάτων λιανικής και χονδρικής:
«Το 2008, η αγορά στην Αίγυπτο ήταν ανεπιτήδευτη και είχαμε ένα πλεονέκτημα πρώτης κίνησης. Μεγαλώσαμε σε 15 καταστήματα και υπάρχει ακόμη περιθώριο ανάπτυξης. Η Αίγυπτος έχει πληθυσμό 90 εκατομμυρίων και υπάρχει μια αυξανόμενη τάση αστικοποίησης με ανθρώπους που καταναλώνουν πολλά τρόφιμα έξω από τα σπίτια τους. Το διαθέσιμο εισόδημα αυξάνεται, με υψηλό εισόδημα που θέλουν να ξοδέψουν σε ποιοτικά προϊόντα που σπάνια βρέθηκαν και συντηρήθηκαν στην Αίγυπτο. Εστιάσαμε στην τοπική αγορά για να εξυπηρετήσουμε αυτήν την ανάγκη. Προσπαθούμε τώρα να αποδείξουμε αυτήν την παρουσία σε άλλες αγορές, όπως το Ντουμπάι, καθώς αρχίσαμε να βλέπουμε παρόμοια κενά που μπορούν να καλυφθούν. "
- Hangzhou Goudian Dam Safety Engineering (China) - προμηθευτής προϊόντων υψηλής τεχνολογίας για φράγματα υδροηλεκτρικής ενέργειας:
«Σύμφωνα με το Συμβούλιο Ηλεκτρικής Ενέργειας της Κίνας, η υδροηλεκτρική ενέργεια είναι σήμερα η μεγαλύτερη πηγή ανανεώσιμων πηγών ενέργειας στην Κίνα. Εκτιμάται ότι η εγκατεστημένη χωρητικότητα της Κίνας έχει υπερβεί αυτή της Βραζιλίας, των ΗΠΑ και του Καναδά. Το πιο σημαντικό, ο τομέας αυτός αναμένεται να βρίσκεται σε συνεχή πορεία αυξημένης ανάπτυξης, καθώς οι επενδύσεις στην υδροηλεκτρική ενέργεια είναι ένας από τους βασικούς τομείς εστίασης της Κίνας. Μέχρι το 2015, οι εγκαταστάσεις υδροηλεκτρικής ενέργειας της Κίνας στοχεύουν να φτάσουν περίπου 325 gigawatts, δημιουργώντας σημαντικές ευκαιρίες αγοράς για την εταιρεία μας. "
- NEXON (Νότια Κορέα) - κορυφαίοι παγκόσμιοι προγραμματιστές και εκδότες διαδικτυακών παιχνιδιών δωρεάν για παιχνίδι (F2P):
«Η αγορά υπολογιστών αναπτύχθηκε ραγδαία και οι χρήστες ήταν πρόθυμοι για περισσότερη ψυχαγωγία. Τα παιχνίδια μας ήταν προσβάσιμα μέσω διαδικτύου για την πλατφόρμα υπολογιστών, η οποία τότε γινόταν γρήγορα οικιακή συσκευή και απευθύνθηκε έκκληση τόσο σε φύλα όσο και σε διαφορετικές ηλικιακές ομάδες. Βοήθησε επίσης η πρώιμη διείσδυση των ευρυζωνικών συνδέσεων και η δημοτικότητα των καφέ των Η / Υ στην Κορέα. Τελικά, η μετατροπή μας σε μοντέλο δωρεάν παιχνιδιού έγινε ένας σημαντικός επιταχυντής ανάπτυξης, επειδή απευθύνθηκε έκκληση σε ένα ευρύτερο κοινό και μας επέτρεψε να επεκταθούμε επιθετικά στις ξένες αγορές νωρίς. "
- OpenDNS (Η.Π.Α.) - κορυφαίος πάροχος υπηρεσιών ασφάλειας Ιστού που παρέχεται στο cloud:
«Καθώς γινόμαστε όλο και πιο εξελιγμένοι στην ανίχνευση και τον αποκλεισμό κακόβουλων πελατών από τη χρήση των υπηρεσιών μας, απλά θα πήγαιναν σε μια άλλη, λιγότερο καλά συντηρημένη υπηρεσία. Στην πραγματικότητα, η αστυνόμευση της εικονικής γειτονιάς μας μετέφερε απλώς τους κακούς ηθοποιούς κάπου αλλού. Το OpenDNS δημιουργήθηκε για να το αντιμετωπίσει μετακινώντας την ασφάλεια και την προστασία στην περίμετρο και στα άκρα του Διαδικτύου, όπου οι εταιρείες συνδέονται στο Διαδίκτυο. Η άνοδος των κακόβουλων επιθέσεων σε επιχειρήσεις, η άνοδος των κινητών συσκευών και η μετάβαση στο cloud computing έχουν δημιουργήσει τεράστιους μετασχηματισμούς στον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί πληροφορικής [τεχνολογίας πληροφοριών] προστατεύουν τους χρήστες, τους πόρους και τα δεδομένα τους. Έχουμε πιάσει αυτήν την τάση και έκτοτε υπήρξε πύραυλο. "
- TaKaDu (Ισραήλ) - πάροχος λογισμικού που προωθεί την αποτελεσματική χρήση νερού:
«Η ανάγκη της αγοράς είναι τεράστια και παγκόσμια, ειδικά όταν εξετάζουμε την ανεπαρκή καινοτομία σε αυτόν τον τομέα τις τελευταίες δεκαετίες. Υπάρχει μια τεράστια και αυξανόμενη παγκόσμια ανάγκη για λύσεις για να καταστεί βιώσιμη η παροχή νερού. Ως ένδειξη, στην έκθεση Global Risks 2013, το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ κατέταξε την «κρίση ύδρευσης» δεύτερη από τις 50 ως προς τον αντίκτυπο. Η ανεπαρκής παροχή νερού μπορεί να προκαλέσει έλλειψη τροφίμων, δημογραφικές αλλαγές, πολιτικές συγκρούσεις και ακόμη και ένοπλες συγκρούσεις. Σε πρακτικό επίπεδο, ενώ η ζήτηση νερού αυξάνεται συνεχώς, περισσότερο νερό σπαταλάται λόγω διαρροής καθώς η υποδομή νερού μεγαλώνει και επιδεινώνεται. Οι υπηρεσίες κοινής ωφελείας παγκοσμίως υποφέρουν από την επιδείνωση της υποδομής σε δραστική ανάγκη κεφαλαίου. Αυτό αποτελεί μια μεγάλη ευκαιρία για τεχνολογίες που παρέχουν ανώτερη λειτουργική απόδοση με χαμηλότερο κόστος.
3.3.2 Ανθρώπινο κεφάλαιο / εργατικό δυναμικό
Το ανθρώπινο κεφάλαιο / το εργατικό δυναμικό κατατάσσεται σταθερά ως κεντρικός πυλώνας οικοσυστήματος για την ανάπτυξη της εταιρείας. Για όσους επιλέγουν αυτόν τον πυλώνα, το ταλέντο διαχείρισης και το τεχνικό ταλέντο κατατάσσονται ψηλά μεταξύ όλων των στοιχείων του πυλώνα που αναφέρονται στο Παράρτημα. Παραδείγματα παραθέσεων στις εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων περιλαμβάνουν:
- Green Biologics (UK) - εταιρεία βιομηχανικής βιοτεχνολογίας:
«Το εργατικό δυναμικό μας είναι εξαιρετικά πολυεθνικό και πολυπολιτισμικό. Αυτή είναι ίσως μια συνάρτηση της περιοχής γύρω από την Οξφόρδη όπου βρισκόμαστε ως μαγνήτης για τους επιστήμονες, και το ιστορικό άνοιγμα του Ηνωμένου Βασιλείου σε επιστημονικούς ερευνητές από το εξωτερικό. Αυτό ήταν ένα πραγματικό πλεονέκτημα που επιτρέπει στην εταιρεία να έχει μια πολιτισμικά θετική προσέγγιση στις χώρες όπου δραστηριοποιείται. Αυτό ενισχύθηκε από νωρίς έχοντας ένα άτομο ανάπτυξης επιχείρησης (προσληφθέν τοπικά) σε κάθε χώρα. Βοήθησε ότι εγώ και άλλα μέλη της ομάδας είχαμε εκτεταμένη διεθνή εμπειρία στις αγορές-στόχους και έτσι είμαστε σε θέση να αξιοποιήσουμε τα προηγούμενα δίκτυά τους σε αυτούς τους τομείς. "
- Hangzhou Goudian Dam Μηχανικών Ασφάλειας (Κίνα) - πάροχος των προϊόντων υψηλής τεχνολογίας για υδροηλεκτρικά φράγματα:
«Το ανθρώπινο δυναμικό μας αποτελείται από πολλούς μηχανικούς top-tier και εμπειρογνώμονες στον τομέα των υλικών πρόληψης διαρροής και τη θεραπεία της διαρροής. Αποτελούν τη βασική κινητήρια δύναμη πίσω από τις δραστηριότητες Ε & Α της εταιρείας. Καταλαβαίνουμε πραγματικά τη σημασία του ανθρώπινου κεφαλαίου και των ταλέντων στη διαμόρφωση του μέλλοντος της εταιρείας μας και μας επιτρέπουν να ανταγωνιζόμαστε στην παγκόσμια σκηνή, οπότε προσεγγίζουμε τους καλύτερους ερευνητές και μηχανικούς στον τομέα και είμαστε πρόθυμοι να παρέχουμε εξαιρετικά ανταγωνιστικά πακέτα αποζημιώσεων για να τους προσελκύσει και να τους διατηρήσει. "
- PCH International (Ιρλανδία και Κίνα) - προμηθευτής αλυσίδας εφοδιασμού καταναλωτικών ηλεκτρονικών προϊόντων:
«Η ύπαρξη ειδικευμένου εργατικού δυναμικού στην Κίνα είναι πιθανώς ένα από τα μεγαλύτερα πλεονεκτήματα που μπορείτε να έχετε. Η Κίνα δεν αφορά φτηνή εργασία. Στην πραγματικότητα το κόστος εργασίας για τα προϊόντα που κατασκευάζουμε είναι συνήθως ένα πολύ μικρό ποσοστό του συνολικού ποσού, εξαρτάται από το εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό. Καθώς η Κίνα εξελίχθηκε τα τελευταία 15 χρόνια, το ίδιο και το εργατικό δυναμικό. Το Σενζέν ήταν το μέρος για την παραγωγή φθηνών προϊόντων. Τότε έγινε ένα φτηνό μέρος για την παραγωγή προϊόντων. Τώρα είναι το μόνο μέρος για την παραγωγή προϊόντων στα οποία εργαζόμαστε. Μεταβαίνουμε από το "Made in Shenzhen" στο "Made by Shenzhen" στο "Designed by Shenzhen". Η κακή ποιότητα είναι τώρα η εξαίρεση παρά ο κανόνας. Η νέα Κίνα βρίσκεται στο σχεδιασμό, την ποιότητα, την καθαρή τεχνολογία, την καινοτομία και στον καθορισμό νέων παγκόσμιων προτύπων για τις παγκόσμιες επιχειρήσεις. Η εύρεση των σωστών ατόμων ήταν ένας βασικός επιταχυντής ανάπτυξης. Για παράδειγμα, στις πρώτες μέρες της PCH, Ένα από τα βασικά μέλη της ομάδας μας, που ήταν πολύ καλά συνδεδεμένο και είχε βαθιά γνώση της βιομηχανίας υπολογιστών στην Ταϊβάν, ήταν πολύ χρήσιμο στην επέκταση της βάσης εφοδιασμού της εταιρείας. Καθώς όλο και περισσότεροι τοπικοί υπάλληλοι, εγώ και εγώ, προσχώρησα στην εταιρεία, η επιχείρηση άρχισε να διαχειρίζεται τοπικά αντί για απομακρυσμένη από την Ιρλανδία. "
Η Silicon Valley θεωρείται συχνά ότι παρέχει στις εταιρείες γρήγορης κλίμακας ευρεία πρόσβαση στη διαχείριση και τα τεχνικά ταλέντα. Ωστόσο, πολλές αναφορές από τις εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων επισημαίνουν τις πολλαπλές προκλήσεις ανθρώπινου κεφαλαίου που αντιμετωπίζει αυτή η περιοχή, συμπεριλαμβανομένου του υψηλού κόστους εργασίας και πιθανώς χαμηλότερης πίστης των εργαζομένων. Οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν έλλειψη ανθρώπινου κεφαλαίου σε μια περιοχή μπορούν να προσπαθήσουν να αυξήσουν το ανθρώπινο κεφάλαιο τους είτε με την πρόσληψη μεταναστών εργαζομένων όπου επιτρέπεται, είτε με εξωτερική ανάθεση ή με τη λειτουργία επιχειρήσεων σε άλλες περιοχές.
- LoopUp (UK) - πάροχος λύσεων που βασίζονται σε σύννεφο για κλήσεις επιχειρηματικών συνεδρίων και διαδικτυακές συναντήσεις:
«Έχουμε έναν μεγάλο πυρήνα στην ομάδα μηχανικών μας: μέλη της ομάδας που είναι μαζί μας εδώ και πολλά χρόνια. Ωστόσο, η ανάπτυξη μιας ομάδας ανάπτυξης προϊόντων γύρω τους στο γραφείο μας στο Σαν Φρανσίσκο έρχεται με προκλήσεις. Κατά ειρωνικό τρόπο, το οικοσύστημα της Silicon Valley υπήρξε τόσο εμπόδιο όσο ένα βοηθητικό από την άποψη αυτή, με την πολύ ανταγωνιστική του αγορά εργασίας. Η πρόσληψη κορυφαίων ταλέντων με εμπειρία είναι δύσκολη. ακόμη και η πρόσληψη ταλέντων κατώτερου είναι ακριβή. Αντιμετωπίσαμε την πρόκληση με δύο τρόπους, και οι δύο με διεθνή στοιχεία. Πρώτον, ένα από τα βασικά μέλη της ομάδας μας επέστρεψε στην πατρίδα του, την Ινδονησία, και έχουμε δημιουργήσει μια εξωτερική αναπτυξιακή στρατηγική γύρω του. Είναι ένας κρίσιμος άξονας αυτής της απομακρυσμένης ομάδας πίσω στις βασικές μας αναπτυξιακές επιχειρήσεις του Σαν Φρανσίσκο, το προϊόν και τις μεθόδους μας. Δεύτερος, Ίδρυσα το «Πρόγραμμα Πρακτικής Άσκησης Silicon Valley» (SVIP), το οποίο προσφέρει στους αποφοίτους μηχανικής λογισμικού του Ηνωμένου Βασιλείου μια εμπειρία στο Silicon Valley. Οι συμμετέχοντες εργάζονται πλήρους απασχόλησης με χορηγίες εταιρειών τεχνολογίας, με σκοπό να τους εμπνεύσουν να επιστρέψουν στο Ηνωμένο Βασίλειο με τις δεξιότητες και την αυτοπεποίθηση για να ξεκινήσουν ή να εργαστούν σε μια εταιρεία τεχνολογίας πρώιμου σταδίου. Η LoopUp είναι μία από τις εννέα εταιρείες που λαμβάνουν συνολικά 15 φοιτητές που αποφοιτούν από το Ηνωμένο Βασίλειο στο πρώτο έτος του προγράμματος. "
- OpenDNS (ΗΠΑ) - κορυφαίος πάροχος υπηρεσιών ασφάλειας Ιστού που παρέχεται από cloud:
«Ειλικρινά, η έναρξη μιας εταιρείας στη Silicon Valley, παρά τα πολλά οφέλη της, είναι ένα από τα πιο ακριβά μέρη για να δοκιμάσετε και να ξεκινήσετε μια επιχείρηση. Και δεν είναι μόνο ακριβό λόγω του κόστους, αλλά λόγω του κόστους απόσπασης της προσοχής, των προκλήσεων στην πρόσληψη μεγάλων ανθρώπων και στην εύρεση γραφείων. Έχει μεγάλη ζήτηση για έναν λόγο. ξεκινώντας αλλού θα παρείχε πολλά από αυτά τα άλλα οφέλη σε πολύ χαμηλότερο σημείο τριβής. Το κόστος της πρόσληψης είναι υψηλό που προκύπτει από το μεγάλο προσωπικό πλήρους απασχόλησης που πρέπει να προσλάβουμε, ακόμη και για μια σχετικά μικρή εταιρεία. Πρέπει να ανταγωνιζόμαστε όχι μόνο τις μεγάλες εταιρείες τεχνολογίας όπως η Google και η Microsoft, αλλά και τις νέες εταιρείες όπως το Square και το Box, οπότε η προσπάθεια που απαιτείται για τη δημιουργία ενός παγκοσμίου επιπέδου οργανισμού είναι μεγάλη και καταλαμβάνει τεράστιο χρόνο όλων. "
Το ανθρώπινο κεφάλαιο σε ορισμένες περιοχές μπορεί να απαιτεί ουσιαστική εσωτερική εκπαίδευση για να το καταστήσει σημαντικό συνεισφέρον στην ανάπτυξη των εταιρειών:
-
- Pronto Promo (Πακιστάν) - εταιρεία διαφημιστικών προϊόντων:
«Μία πρόκληση είναι η έλλειψη εκπαιδευμένου προσωπικού και διοικητικού προσωπικού. Η εργασία δεν είναι φθηνή στο Πακιστάν, στην πραγματικότητα είναι πολύ ακριβή. Η έλλειψη εκπαίδευσης και η κακή επαγγελματική κατάρτιση τα καθιστούν πολύ ακριβά. Είναι πολύ δύσκολο να εκπαιδεύσετε άτομα χωρίς βασικό γραμματισμό και αριθμητική. Στο τέλος του εργατικού δυναμικού, καταφέραμε να εφαρμόσουμε ένα αποτελεσματικό σύστημα κατάρτισης, ιδίως όταν πρόκειται για προϊόντα γραμμής συναρμολόγησης, αλλά υπάρχουν σοβαρά κενά σε τεχνικούς τομείς. Η κακή ποιότητα της κατάρτισης που παρέχεται στα ινστιτούτα επαγγελματικής κατάρτισης είναι ένα σοβαρό μειονέκτημα. Μια μεγαλύτερη πρόκληση είναι η ανάπτυξη ικανοτήτων σε διοικητικά επίπεδα. Η ποιότητα της εκπαίδευσης δεν εξοπλίζει τους ανθρώπους που έρχονται σε εκτελεστικές θέσεις για οποιαδήποτε μορφή κριτικής σκέψης. Δεν διαθέτουν τα σωστά σύνολα δεξιοτήτων και γνώσεις τομέα που μπορούν να τους βοηθήσουν να αναπτυχθούν σε έναν οργανισμό.
- USS (Αργεντινή) - εταιρεία εγκατάστασης και παρακολούθησης συστημάτων συναγερμού ασφαλείας:
«Η διαθεσιμότητα εργατικού δυναμικού είναι ένας πολύ απαιτητικός τομέας για εμάς, ιδίως στον τομέα της φυσικής φρουράς, καθώς το επίπεδο εκπαίδευσης των υποψηφίων που θα γίνουν φρουροί είναι πολύ περιορισμένο. Έχουμε ένα έντονο πρόγραμμα κατάρτισης που ελπίζουμε να καλύψει επαρκώς το χαμηλό επίπεδο εκπαίδευσης. Ωστόσο, αυτή η εκπαίδευση είναι δαπανηρή και χρονοβόρα κατά τη διάρκεια της οποίας δεν χρεώνουμε ώρες για την εκπαίδευση των φρουρών. "
- Pronto Promo (Πακιστάν) - εταιρεία διαφημιστικών προϊόντων:
3.3.3 Χρηματοδότηση
Πολλές επιχειρήσεις απαιτούν χρηματοδότηση front-end για να δημιουργήσουν γρήγορα κλίμακα. Το Παράρτημα περιγράφει ορισμένες σημαντικές διαφορές μεταξύ των ηπείρων / περιοχών μεταξύ εκείνων που επιλέγουν τη χρηματοδότηση και τη χρηματοδότηση ως τον «σημαντικότερο» πυλώνα για την ανάπτυξη της εταιρείας τους. Για παράδειγμα, οι επενδυτές αγγέλου και το επιχειρηματικό κεφάλαιο ήταν τα δύο κυρίαρχα χρηματοδοτικά στοιχεία στο Silicon Valley / Bay Area. Αντίθετα, οι φίλοι και η οικογένεια ήταν η πιο σημαντική πηγή επενδύσεων στην Ασία, την Αφρική / Μέση Ανατολή και τη Νότια / Κεντρική Αμερική με το Μεξικό.
Τα αποσπάσματα από τις εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων παρέχουν πολλά παραδείγματα διαθέσιμης χρηματοδότησης ως καθοριστικής σημασίας για την ανάπτυξη και έλλειψη χρηματοδότησης ως αναστολέας της ανάπτυξης:
- Aemetis (ΗΠΑ, Ινδία) - εταιρεία ανανεώσιμων καυσίμων και βιοχημικών:
«Το 2003, συν-ίδρυσα μια εταιρεία αιθανόλης με την επωνυμία Pacific Ethanol, η οποία ήταν πολύ επιτυχημένη στη συγκέντρωση 570 εκατομμυρίων δολαρίων ΗΠΑ μετοχικού κεφαλαίου, συμπεριλαμβανομένου 85 δολαρίων ΗΠΑ εκατομμύρια κεφάλαια χρηματοδότησης από το Bill Gates 'Cascade Investments. Μέχρι το 2006, η Pacific Ethanol είχε αξία αγοράς άνω των 1 δισεκατομμυρίου δολαρίων ΗΠΑ. "
- Interpark (Νότια Κορέα) - διαδικτυακός πλειστηριασμός και εμπορικό κέντρο:
«Ο πιο σημαντικός παράγοντας στο περιβάλλον οικοσύστημα ήταν ένα σύστημα χρηματοδότησης για τις νεοσύστατες εταιρείες για την εξασφάλιση του κεφαλαίου λειτουργίας τους. Δημοσιευτήκαμε το 1999 μέσω του KOSDAQ [Automatic Securities Dealers Quotings], το οποίο ξεκίνησε τον Ιούλιο του 1996. Θα μπορούσαμε να ελαφρύνουμε το οικονομικό μας βάρος και να πραγματοποιήσουμε μια βιώσιμη επιχείρηση μέσω των χρημάτων που συγκεντρώθηκαν από το KOSDAQ, και επίσης οι επενδυτές ήθελαν να επενδύσουν σε εμάς κατάσταση καταχώρησης στο KOSDAQ. Τονίζει την προστασία των επενδυτών τώρα. Εκείνη την εποχή, επικεντρώθηκε στη δυνητική ανάπτυξη και υποστήριξη για τις εταιρείες. "
- PCH International (Ιρλανδία και Κίνα) - προμηθευτής αλυσίδας εφοδιασμού καταναλωτικών ηλεκτρονικών προϊόντων:
«Ένας από τους βασικούς επιταχυντές που ξεκίνησαν την PCH από μια εταιρεία εσόδων περίπου 100 εκατομμυρίων δολαρίων το 2008 σε πάνω από 1 δισεκατομμύριο δολάρια το 2013 ήταν το κλείσιμο της Χρηματοδότηση επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της σειράς A 21 εκατομμυρίων δολαρίων τον Σεπτέμβριο του 2008. "
- TaKaDu (Ισραήλ) - πάροχος λογισμικού που προωθεί την αποτελεσματική χρήση νερού:
«Η γεωγραφική θέση έπαιξε επίσης ρόλο στα αρχικά στάδια της εταιρείας. Αναζητώντας επενδυτές για τον πρώτο γύρο χρηματοδότησης, έχουμε επωφεληθεί από την ανεπτυγμένη κοινότητα VC [επιχειρηματικό κεφάλαιο] και τη βιομηχανία επενδύσεων (δικηγόροι, CPA [πιστοποιημένοι δημόσιοι λογιστές]) στο Ισραήλ. Επιπλέον, με βάση το Ισραήλ, με ένα ισχυρό προσωπικό δίκτυο, ήταν σχετικά εύκολο να βρεθούν κορυφαίοι ερευνητές και προγραμματιστές για να συμμετάσχουν στο εγχείρημα και να αναπτύξουν τη λύση. "
- Wildfire (ΗΠΑ) - πλατφόρμα μάρκετινγκ κοινωνικών μέσων:
«Ξεκινήσαμε την επιχείρηση από την αρχή μέχρι το τέλος του 2008. Εκείνη την εποχή, μας δόθηκε επιχορήγηση 250.000 δολαρίων από το Facebook, η οποία ήταν αρκετή για να προσλάβουμε μερικούς ακόμη προγραμματιστές, ξεκινήστε το προϊόν από την έκδοση beta και κερδίστε κερδοφορία χωρίς να κερδίσετε χρήματα. Ως κερδοφόρα εταιρεία, υπήρχαν όλα τα είδη χρηματοδότησης που έχουμε στη διάθεσή μας και δημιουργήσαμε μια σειρά Α μέσω μιας εταιρείας επιχειρηματικών κεφαλαίων στην περιοχή. Αισθανθήκαμε υπέροχα για την ομάδα που είχε η εταιρεία [VC] και επίσης έμοιαζε να ταιριάζει. Όταν αλλάξαμε το επιχειρηματικό μοντέλο, δημιουργήσαμε μια σειρά B. "
Υπάρχουν επίσης πολλά αποσπάσματα που δείχνουν ότι η περιορισμένη ή η έλλειψη χρηματοδότησης ανέστειλαν την ανάπτυξη της εταιρείας στα πρώτα στάδια:
- Pronto Promo (Πακιστάν) - εταιρεία διαφημιστικών προϊόντων:
«Η μεγαλύτερη πρόκληση του Pronto Promo ήταν η έλλειψη χρηματοδότησης. Υπάρχουν πολύ περιορισμένες επιλογές χρηματοδότησης για επιχειρηματίες στο Πακιστάν. Δεν υπάρχει δανεισμός βάσει ταμειακών ροών σε αυτήν την οικονομία. Εδώ, πρέπει να γεννηθείς σε χρήματα για να βγάλεις λεφτά. Ποτέ δεν υπήρχε αρκετή τρέχουσα χρηματοδότηση (R / F) για να υποστηρίξει τις δραστηριότητές μας. Έχουμε ιστορικά δώσει 10 έως 15 φορές τον κύκλο εργασιών έναντι της διαθέσιμης εγκατάστασης R / F. Παρ 'όλα αυτά, δεν μπορούμε ποτέ να πάρουμε χρήματα εγκαίρως ... Οι κυβερνητικοί κανονισμοί τροφοδότησαν το πρόβλημα. Οι προληπτικοί κανονισμοί της Κρατικής Τράπεζας του Πακιστάν (SBP) δεν επιτρέπουν τον δανεισμό βάσει ταμειακών ροών. Δεν μπορεί να υπάρχει καθαρή γραμμή πιστώσεων. Η μόνη φορά που το SBP επιτρέπει στις εταιρείες να εξάγουν έναντι εντολής αγοράς (PO) είναι όταν η πληρωμή πραγματοποιείται έναντι εγγράφων. Κανένας πολυεθνικός δεν ενδιαφέρεται να πάρει αυτόν τον πονοκέφαλο. "
- QC (Μεξικό) - εταιρεία δανείων μικρών και μικρών επιχειρήσεων για αστικές κοινότητες χαμηλού εισοδήματος:
«Ένα από τα εμπόδια που αντιμετωπίσαμε στην αρχή ήταν η έλλειψη πρόσβασης στο κεφάλαιο. Παρά το γεγονός ότι η μικροχρηματοδότηση μπορεί να έχει τεράστιο αντίκτυπο στην ανακούφιση της φτώχειας, οι πηγές χρηματοδότησης ήταν περιορισμένες. Κοιτάξαμε τις αναπτυξιακές τράπεζες στο Μεξικό και τα κεφάλαιά τους ήταν σπάνια ή ανύπαρκτα το 2005. Στις διεθνείς αγορές, το Μεξικό δεν ήταν στη λίστα προτεραιότητας για πολλά ταμεία μικροχρηματοδότησης, καθώς εστιάζονταν σε έργα σε άλλα μέρη του κόσμου. Ο κλάδος μας έχει έντονο κεφάλαιο και επειδή δεν είμαστε τράπεζα, δεν επιτρέπεται να λαμβάνουμε καταθέσεις από τους πελάτες μας. Η πρόσβαση στη χρηματοδότηση μέσω ιδιωτικών επενδυτών που ήταν πρόθυμοι να υποστηρίξουν το QC ήταν καθοριστικής σημασίας για την ανάπτυξή μας. "
- ViiCare (Κίνα) - πάροχος λύσεων τεχνολογίας πληροφοριών για νοσοκομεία:
«Ένα άλλο εμπόδιο που αντιμετωπίσαμε ήταν η έλλειψη πρόσβασης στο κεφάλαιο. Ο τομέας της υγειονομικής περίθαλψης στην Κίνα υπόκειται σε υψηλό φραγμό εισόδου, υψηλούς κινδύνους, αυστηρούς κυβερνητικούς κανονισμούς και υποεπενδύσεις από την κυβέρνηση σε βασικές υποδομές. Ως αποτέλεσμα, οι νεοσύστατες εταιρείες στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης έχουν γενικά μεγαλύτερο χρόνο προόδου σε έσοδα και χαμηλότερους ρυθμούς ανάπτυξης σε σύγκριση με, ας πούμε, εταιρείες του Διαδικτύου. Κατά συνέπεια, οι εταιρείες επιχειρηματικών κεφαλαίων που στοχεύουν σε γρήγορες εξόδους και υψηλές αποδόσεις γενικά δεν ενδιαφέρονται για επιχειρήσεις υγείας. "
3.3.4 Συστήματα υποστήριξης / μέντορες
Οι ερωτηθέντες κατέταξαν τον τέταρτο πυλώνα των συστημάτων υποστήριξης / μέντορες ως το πιο σημαντικό για την ανάπτυξη των εταιρειών τους. Μέσα σε αυτόν τον πυλώνα, οι ερωτηθέντες επέλεξαν συχνά δύο συστατικά ως πιο σημαντικά: μέντορες / συμβούλους και δίκτυο επιχειρηματικών συνομηλίκων (βλ. Παράρτημα). Τα αποσπάσματα από τις εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων δείχνουν την ποικιλομορφία σε αυτόν τον τομέα:
- Arteris (Γαλλία) - πάροχος τσιπ ημιαγωγών, συμπεριλαμβανομένων λύσεων network-on-chip (NoC):
«Υπάρχουν πολλά έμπειρα στελέχη ημιαγωγών στην Ευρώπη που συμβουλεύουν τον Arteris και επωφεληθήκαμε ιδιαίτερα από τη συμβουλή του Philippe Geyres, ενός από τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου μας, ο οποίος αρχικά διέθετε το ήμισυ της STMicroelectronics. "
- Pronto Promo (Πακιστάν) - εταιρεία διαφημιστικών προϊόντων:
«Η διαθεσιμότητα των μέντορες είναι ένας παράγοντας που με βοήθησε να κυνηγήσω το όνειρό μου. Ο δάσκαλός μου και ο σύμβουλος του προγράμματος MBA στο LUMS υπήρξε ένας σπουδαίος μέντορας. Κάθε φορά που πίστευα ότι έφτασα σε αδιέξοδο, ήταν κάποιος που στράφηκα. Μου έδωσε ιδέες, διορατικότητα και σκέψη που με βοήθησε να ανταποκριθώ στις προκλήσεις. Η φυσική γειτνίαση του σχολείου με βοήθησε επίσης να επικοινωνήσω μαζί του εύκολα και συχνά. Ο σύζυγός μου είναι προπονητής και μέντορας τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Έχοντας επικεφαλής υποθέσεων μεγάλων οργανισμών, έπαιξε καθοριστικό ρόλο στην αναδιάρθρωση του Pronto Promo και με βοήθησε να επικεντρωθώ περισσότερο στη μεγαλύτερη εικόνα. Ήταν ο μεγαλύτερος εποικοδομητικός κριτικός και υποστηρικτής μου. "
- SouthWestern (Ιρλανδία) - εταιρεία μεταποίησης επιχειρήσεων:
«Υπήρχε καλή διαθεσιμότητα συμβούλων και συμβούλων, συμπεριλαμβανομένου του πρώην CEO της SWS και των κρατικών υπηρεσιών».
- Holdings Γεύση (Νότια Αφρική) - καθετοποιημένη δικαιοπάροχος με ιδιαίτερη έμφαση μάρκας:
«Αν θέλω να πιστωτικές ένα πράγμα που μας επέτρεψε να επιτύχουμε τη σχετική επιτυχία που είχαμε, θα ήταν ότι τα τελευταία 13 χρόνια είχαμε πάντα, και είχα προσωπικά έναν τεράστιο ισχυρό κύκλο συμβούλων και συμβούλων. "
Σε ορισμένες αναδυόμενες βιομηχανίες, οι ειδικοί του τομέα ενδέχεται να είναι περιορισμένοι, ώστε οι μέντορες να μπορούν να προέρχονται από βιομηχανίες με σχετικές επιχειρησιακές προκλήσεις:
- NEXON (Νότια Κορέα) - κορυφαίοι παγκόσμιοι προγραμματιστές και εκδότες δωρεάν παιχνιδιών (F2P) online παιχνιδιών:
«Δεν υπήρχαν πολλοί άνθρωποι στους οποίους θα μπορούσαμε να απευθυνθούμε για συμβουλές ή βοήθεια, καθώς η επιχείρηση παιχνιδιών για υπολογιστή [προσωπικός υπολογιστής] μόλις αναδύθηκε. Πριν από τη δεκαετία του 1990, η Νότια Κορέα επικεντρώθηκε σε εταιρείες ομίλου με αυστηρές ιεραρχίες και παραδοσιακές βιομηχανίες. Αντ 'αυτού στρέψαμε την προσοχή μας σε άλλες εταιρείες, οι οποίες πολλές φορές δεν παρείχαν την απάντηση, αλλά μας βοήθησαν να βρούμε μία. Δεδομένα και έγγραφα από την πλατεία της Ιαπωνίας και άλλες εταιρείες παρείχαν μια εκπληκτική πληθώρα πληροφοριών, όπως οι τύποι προγραμμάτων κινήτρων ή πολιτικών που υιοθέτησαν οι εταιρείες καθώς αναπτύχθηκαν. Χρειαζόμασταν να κοιτάξουμε πέρα από το πεδίο παιχνιδιών για υπολογιστές, σε πακέτα παιχνιδιών και σε άλλους κλάδους. "
3.3.5 Κυβερνητικό και κανονιστικό πλαίσιο
Κατά μέσο όρο, οι ερωτηθέντες κατέταξαν τον πέμπτο πυλώνα κυβερνητικού και κανονιστικού πλαισίου ως σημαντικότεροι για την ανάπτυξη των εταιρειών τους. Το Παράρτημα της Ενότητας 3 δείχνει το διαφορετικό σύνολο στοιχείων αυτού του πυλώνα. Περιλαμβάνει την ευκολία έναρξης μιας επιχείρησης, φορολογικά κίνητρα, φιλική προς τις επιχειρήσεις νομοθεσία / πολιτικές, πρόσβαση σε βασικές υποδομές (όπως νερό και ηλεκτρικό ρεύμα), πρόσβαση σε τηλεπικοινωνίες / ευρυζωνικές συνδέσεις και πρόσβαση στις μεταφορές. Η ευκολία έναρξης μιας επιχείρησης κατατάσσεται συχνά υψηλή μεταξύ των στοιχείων. Τα αποσπάσματα από τις εκτελεστικές περιπτωσιολογικές μελέτες δείχνουν πώς αυτός ο πυλώνας μπορεί να βοηθήσει είτε στην επιτάχυνση είτε στην αναστολή της ανάπτυξης. Συχνά υπάρχουν στοιχεία και των δύο για μία εταιρεία:
- Aemetis (ΗΠΑ, Ινδία) - εταιρεία ανανεώσιμων καυσίμων και βιοχημικών:
«Η υιοθέτηση από την Ινδία ενός στόχου ανάμιξης βιοντίζελ 5%, ενός τιμολογίου και ενός ευνοϊκού φορολογικού συντελεστή για το βιοντίζελ ήταν σημαντικοί παράγοντες στην απόφασή μας να κατασκευάσουμε ένα εργοστάσιο βιοντίζελ στην Ινδία. Το χαμηλότερο κόστος κατασκευής και λειτουργίας του εργοστασίου των 50 εκατομμυρίων γαλλονιών ανά έτος μας επέτρεψε να είμαστε ανταγωνιστικοί στην παροχή στην Ευρώπη βιοκαυσίμων από το ινδικό εργοστάσιό μας. Το πιο απογοητευτικό μέρος της λειτουργίας στην Ινδία είναι η αδυναμία επίτευξης λογικών, ωφέλιμων, παραγωγικών στόχων λόγω γραφειοκρατικών καθυστερήσεων και αναποτελεσματικότητας. Αυτές οι καθυστερήσεις είναι συχνά σκόπιμες, με σκοπό να λάβουμε πληρωμή από εμάς πριν από την έκδοση της απαιτούμενης άδειας ή έγκρισης.
- Brochas y Productos (BYP) (Μεξικό) - εταιρεία εφαρμογής βαφής:
«Μια άλλη πρόκληση προέρχεται από την υποδομή. Καθώς στέλνουμε από την αποθήκη μας σε κάθε πολιτεία της χώρας βιώνουμε από πρώτο χέρι τη μεγάλη ανισότητα στις διαθέσιμες υποδομές στη χώρα μας. Χρειάζονται μερικές αποστολές λιγότερο από 24 ώρες για να παραδοθούν, αλλά περισσότερες από πέντε ημέρες για άλλους που πηγαίνουν στα πιο απομακρυσμένα μέρη. Επομένως, η εξυπηρέτηση πελατών είναι ζωτικής σημασίας για τη διαχείριση της διαδικασίας εφοδιαστικής και μετά την πώληση. Πρόσφατα, η ασφάλεια υπήρξε επίσης ζήτημα καθώς το έγκλημα αυξάνει το κόστος της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Πρέπει να επενδύσουμε σε μέτρα ασφαλείας και στα ασφάλιστρα να ανεβαίνει στα ύψη. "
- Galaxy Desserts (ΗΠΑ) - παραγωγός ψημένων προϊόντων και φυσικών επιδορπίων:
«Η ρύθμιση ήταν επίσης μια πρόκληση. Το σύστημα αποζημίωσης των εργαζομένων στην Καλιφόρνια, για παράδειγμα, είναι ένα εξαιρετικά ακριβό, αναποτελεσματικό και κακοποιημένο σύστημα, το οποίο μας θέτει σε μειονεκτική θέση έναντι των ανταγωνιστών μας εκτός κράτους. "
- NetSol Technologies (Πακιστάν, ΗΠΑ) - παγκόσμιος πάροχος εταιρικών λύσεων πληροφορικής:
«Η εταιρεία επωφελήθηκε πάρα πολύ από το ευνοϊκό ρυθμιστικό πλαίσιο και την υποδομή στο Πακιστάν, καθώς επέτρεπε φοροαπαλλαγές στις εξαγωγές λογισμικού. Μια πτυχή του επιχειρηματικού οικοσυστήματος που δημιουργεί μια μεγάλη πρόκληση είναι η ασφάλεια. Οι προκλήσεις ασφάλειας στο Πακιστάν έχουν επηρεάσει την επιχειρηματική δραστηριότητα σε όλη τη χώρα. Η NFS [NetSol Financial Suite], η εταιρική μας λύση για τους παγκόσμιους χρηματοοικονομικούς πελάτες μας, είναι κρίσιμη για αυτούς. Δεδομένης αυτής της εξάρτησης, συχνά βλέπουμε μια αρχική απροθυμία μεταξύ τους να επενδύσουν στο προϊόν μας. Φοβούνται ότι οι προκλήσεις ασφαλείας της χώρας θα μπορούσαν να επηρεάσουν την ικανότητά μας να τις υπηρετούμε όλο το χρόνο. "
- ViiCare (Κίνα) - πάροχος λύσεων τεχνολογίας πληροφοριών για νοσοκομεία:
«Η έλλειψη επιβολής ευνοϊκής κυβερνητικής πολιτικής είναι μια μεγάλη πρόκληση. Αν και η κυβέρνηση έχει υποβάλει πολλές ευνοϊκές πολιτικές σε μια προσπάθεια μεταρρύθμισης της βιομηχανίας υγειονομικής περίθαλψης, πολλές από αυτές τις πολιτικές δεν έχουν θεσπιστεί. "
3.3.6 Εκπαίδευση & κατάρτιση
Ένα βασικό θεμέλιο του πυλώνα του ανθρώπινου δυναμικού / εργατικού δυναμικού είναι η εκπαίδευση και η κατάρτιση των οικιακών και των δυνητικών εργαζομένων από το εξωτερικό. Για τους ερωτηθέντες που επέλεξαν τον πυλώνα εκπαίδευσης και κατάρτισης τόσο σημαντικό για την ανάπτυξη της εταιρείας τους, το πανεπιστημιακό εργατικό δυναμικό ήταν το πιο σημαντικό στοιχείο (Παράρτημα 3 Ενότητα). Παραδείγματα που υποστηρίζουν αυτήν την απάντηση στην έρευνα είναι:
- Aemetis (ΗΠΑ, Ινδία) - ανανεώσιμα καύσιμα και βιοχημική εταιρεία:
«Το υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης και το βάθος της λογιστικής, χρηματοοικονομικής και ρυθμιστικής εμπειρίας στη Silicon Valley υποστήριξε την ταχεία ανάπτυξή μας. Ο CFO και ο VP of Finance καθένας δούλεψαν στην Apple για περισσότερα από 10 χρόνια, και ο πρόεδρος της ελεγκτικής επιτροπής μας είναι ένας βετεράνος CFO πέντε εταιρειών που η καθεμία δημιούργησε έσοδα άνω του 1 δισεκατομμυρίου δολαρίων. "
- Arteris (Γαλλία) - πάροχος τσιπ ημιαγωγών, συμπεριλαμβανομένων λύσεων network-on-chip (NoC):
«Μέσα στη Γαλλία, η διαθεσιμότητα εργατικού δυναμικού ήταν και είναι αρκετά καλή. Οι Γάλλοι μηχανικοί είναι καλά εκπαιδευμένοι στα μαθηματικά, διδάσκονται να εργάζονται σε ομάδες και διδάσκονται να σκέφτονται περίπλοκα προβλήματα. Ο Arteris χρειαζόταν και τις τρεις δυνατότητες. Ορισμένοι από τους βασικούς υπαλλήλους μας προέρχονταν από το École Polytechnique και το Laboratoire d'Informatique de Paris 6 (LIP6), πανεπιστήμια που παράγουν πολύ καλά εκπαιδευμένους πτυχιούχους με το ασυνήθιστο συνδυασμό δεξιοτήτων δικτύων, υλικού και λογισμικού που απαιτείται από τον Arteris. "
- SouthWestern (Ιρλανδία) - εταιρεία επεξεργασίας επιχειρήσεων από εξωτερικούς συνεργάτες:
«Προσλάβαμε εξειδικευμένους πόρους από το τοπικό πανεπιστήμιο και από επιστρέφοντες μετανάστες, οι οποίοι είχαν εμπειρία με τα μοντέλα εξωτερικής ανάθεσης σε άλλες χώρες. Υπήρχε υψηλή διαθεσιμότητα ημι-ειδικευμένου εργατικού δυναμικού στην περιοχή και αυτό προσέφερε ένα σταθερό και πιστό εργατικό δυναμικό. Έχουμε τους χαμηλότερους αριθμούς κύκλου εργασιών προσωπικού στον κλάδο. Συνεργαστήκαμε εκτενώς με το University College Cork (UCC). Πρώτα απ 'όλα, το UCC μας βοήθησε να οικοδομήσουμε τη στρατηγική μας. Στη συνέχεια, συνεργαστήκαμε μαζί τους για να βρούμε καλούς, καταρτισμένους ανθρώπους. Συνεχίσαμε αυτήν τη σχέση με τα χρόνια. "
Όπως σημειώνεται στην Ενότητα 3.2.2, ανησυχούν ορισμένοι ότι πολλά εκπαιδευτικά προγράμματα είναι υπερβολικά γενικά και πολύ λεπτά στις επιχειρησιακές δεξιότητες που προσαρμόζονται εύκολα στα επιχειρηματικά περιβάλλοντα.
- Taste Holdings (Νότια Αφρική) - κάθετα ενσωματωμένος franchiser με ισχυρή εστίαση στην επωνυμία:
«Δυστυχώς τα πανεπιστήμια δεν βοήθησαν να ξεπεράσουν την έλλειψη δεξιοτήτων που αντιμετωπίζουμε. Έχουμε ως χώρα όλο και περισσότερους ανθρώπους που πηγαίνουν στο πανεπιστήμιο, αλλά πολλοί δεν έχουν αποκτήσει τις δεξιότητες που απαιτούμε. Θα μπορούσαμε να έχουμε εκπαιδευμένους υπαλλήλους, αλλά υπάρχει μια καλή πιθανότητα πολλοί να έχουν κακές δεξιότητες οικονομικής διαχείρισης. Θα έλεγα λοιπόν ότι το εκπαιδευτικό σύστημα δεν βοήθησε τους περισσότερους από εμάς στις επιχειρήσεις. "
3.3.7 Μεγάλα πανεπιστήμια ως καταλύτες
Τα μεγάλα πανεπιστήμια μπορούν δυνητικά να διαδραματίσουν πολλαπλούς ρόλους στην προώθηση της ανάπτυξης εταιρειών πρώιμου σταδίου στην περιοχή τους. Περιγράφονται στο Παράρτημα, τα συστατικά αυτού του πυλώνα, όπως αναφέρονται από εκείνους που το επιλέγουν ως σημαντικό παράγοντα ανάπτυξης είναι: προώθηση μιας κουλτούρας σεβασμού της επιχειρηματικότητας. διαδραματίζει βασικό ρόλο στη δημιουργία ιδεών για νέες εταιρείες · και παίζοντας βασικό ρόλο στην παροχή αποφοίτων για νέες εταιρείες. Παραδείγματα από τις εκτελεστικές μελέτες περιπτώσεων περιλαμβάνουν:
- Freelancer.com (Αυστραλία) - παγκόσμια αγορά υπηρεσιών εξωτερικής ανάθεσης:
«Ενώ ο αριθμός των αποφοίτων στο STEM (Επιστήμη, Τεχνολογία, Μηχανική και Μαθηματικά) στην Αυστραλία είναι σχετικά χαμηλός, η ποιότητα της εκπαίδευσης είναι πολύ υψηλή. Το να είσαι Αναπληρωτής Καθηγητής Μηχανικών & Πληροφορικής στο Πανεπιστήμιο του Σίδνεϊ ήταν ένα σημαντικό πλεονέκτημα στα πρώτα στάδια για την προσέλκυση μεγάλων ταλέντων. "
- Hangzhou Goudian Dam Safety Engineering (China) - πάροχος προϊόντων υψηλής τεχνολογίας για φράγματα υδροηλεκτρικής ενέργειας:
«Ένας σημαντικός επιταχυντής ήταν η στενή μας συνεργασία με ένα μεγάλο εθνικό ερευνητικό ινστιτούτο υδροηλεκτρικής ενέργειας, το οποίο μας έδωσε ανώτερη πρόσβαση σε υπερσύγχρονες έρευνες και πληροφορίες για τον κλάδο. "
- ViiCare (Κίνα) - πάροχος λύσεων τεχνολογίας πληροφοριών για νοσοκομεία:
«Με έδρα το Πεκίνο, το ViiCare έχει πρόσβαση σε ανώτερα ακαδημαϊκά ιδρύματα όπως το Πανεπιστήμιο Tsinghua, το Πανεπιστήμιο του Πεκίνγκ και η Κινεζική Ακαδημία Επιστημών. Αυτά τα ιδρύματα είναι σε θέση να μας προσφέρουν μια μεγάλη ομάδα ταλέντων πληροφορικής. Επιπλέον, λόγω της στενής συνεργασίας μας με το Πανεπιστήμιο Tsinghua, είμαστε σε θέση να επωφεληθούμε από το εμπορικό σήμα της και από ένα ευρύτερο φάσμα πόρων. "
3.3.8 Πολιτιστική υποστήριξη
Για πολλά στοιχεία, η βαθμολογία για τον πυλώνα πολιτιστικής υποστήριξης διαφέρει πολύ σε επίπεδο ηπείρου και χώρας (μια θετική βαθμολογία όπου υπάρχει · μια αρνητική όπου τα εμπόδια δυσκολεύουν να υποστηριχθούν) και για τη σχετική σημασία της για την ανάπτυξη της εταιρείας. Για παράδειγμα, το 76% των ερωτηθέντων Silicon Valley / Bay Area επιλέγοντας τον πυλώνα πολιτιστικής υποστήριξης εκτιμά ότι η ανοχή του κινδύνου και της αποτυχίας είναι εξίσου σημαντική για την ανάπτυξη της εταιρείας τους. Τα συγκρίσιμα ποσοστά για άλλες περιοχές είναι σημαντικά χαμηλότερα - Ασία (9%), Αφρική / Μέση Ανατολή (29%) και Νότια / Κεντρική Αμερική με το Μεξικό (20%). Παραδείγματα εισαγωγικών που δείχνουν την ποικιλομορφία αυτού του στοιχείου σε διάφορες περιοχές είναι:
- OpenDNS (ΗΠΑ) - κορυφαίος πάροχος υπηρεσιών ασφάλειας Ιστού που παρέχεται από cloud:
«Η έναρξη της εταιρείας μας στη Silicon Valley ήταν καθοριστικής σημασίας για την πρώιμη επιτυχία μας. Δεν περιβάλλεται μόνο από μια ολόκληρη δομή υποστήριξης για τη δημιουργία εταιρειών μέσω επιχειρηματικών κεφαλαίων, αλλά και από ένα οικοσύστημα που ενθαρρύνει τον κίνδυνο και ανέχεται την αποτυχία. Επιπλέον, υπάρχει μια ολόκληρη βιομηχανία παρόχων υπηρεσιών (δικηγόροι, λογιστές κ.λπ.) που είναι όλοι εξοικειωμένοι με προκλήσεις εκκίνησης, νομικές απαιτήσεις και πολλά άλλα, για να διευκολύνουν τη δομή που πρέπει να είναι επιτυχημένες οι νεοσύστατες επιχειρήσεις, βοηθώντας μας να επικεντρωθούμε στην βασική μας επιχείρηση. Η εγγύτητα των επιχειρηματικών κεφαλαίων διευκολύνει τη λήψη ορατότητας, δικτύωσης και οργάνωσης συναντήσεων πρόσωπο με πρόσωπο όταν βρίσκεται σε λειτουργία συγκέντρωσης κεφαλαίων. Η τοποθεσία μας το έκανε πολύ πιο αποτελεσματικό κατά τη συγκέντρωση χρημάτων και μας επέτρεψε να κλείσουμε σε γύρους χρηματοδότησης χωρίς να ξοδεύουμε μεγάλο χρόνο. "
- d.light design (USA) - κατασκευαστής και διανομέας προϊόντων ηλιακού φωτός και ενέργειας σε αναπτυσσόμενες αγορές:
«Μάθαμε γρήγορα ότι απλά δεν μπορείτε να εξαγάγετε την επιχειρηματική και ριψοκίνδυνη κουλτούρα των ΗΠΑ στην Ινδία, την Κίνα και την Αφρική. Σε αυτές τις αγορές, ταλαντούχοι άνθρωποι που εργάζονται για πολυεθνικές εταιρείες είναι πιο αποτρεπτικοί από τους κινδύνους και λιγότερο κίνητρα από τα ίδια κεφάλαια. Το να πείσουμε τους καλύτερους ανθρώπους να συμμετάσχουν σε ένα ξεκίνημα με χαμηλότερο μισθό, αλλά το μεγαλύτερο «ανοδικό» ήταν πολύ δύσκολο, αλλά χωρίς τους καλύτερους ανθρώπους, ήταν απίθανο να μπορέσουμε να ξεπεράσουμε τα εμπόδια που απαιτούνται για τη δημιουργία μιας εντελώς νέας αγοράς. Έπρεπε να προσαρμοστούμε στις τοπικές απαιτήσεις για να προσελκύσουμε και να διατηρήσουμε εξαιρετικές τοπικές ομάδες. Υποτιμήσαμε επίσης τη σημασία της συνεχούς, τοπικής δέσμευσης. Στις αγορές μας, οι συνεργασίες και οι κοινές προσπάθειες με τους ντόπιους είναι απαραίτητες. Κάθε αγορά είναι εντελώς διαφορετική, οπότε χρειάζεστε πραγματικά τοπικές γνώσεις για να πετύχετε. "
- Interpark (Νότια Κορέα) - διαδικτυακός πλειστηριασμός και αγορές:
«Οι περισσότεροι απόφοιτοι πανεπιστημίων ήθελαν να εργαστούν για μεγάλες εταιρείες για την απαλή προσγείωση τους στην κοινωνία. Θα μπορούσα να πω ότι αυτό το φαινόμενο βασίστηκε στην κορεατική κουλτούρα που προτιμά σταθερές θέσεις εργασίας από αυτές που αναλαμβάνουν κινδύνους. "
- ViiCare (Κίνα) - πάροχος λύσεων τεχνολογίας πληροφοριών για νοσοκομεία:
«Μια βασική πτυχή του επιχειρηματικού οικοσυστήματος που περιβάλλει το ViiCare που υπήρχε μόνο σε ασθενή μορφή ήταν ο κοινωνικός σεβασμός και η υποστήριξη των επιχειρηματικών εταιρειών. Σε σύγκριση με τις δυτικές χώρες, ο κινεζικός πολιτισμός γενικά είναι λιγότερο ανεκτικός στις αποτυχίες. Στην Κίνα, όταν αποτύχετε, κάποια στιγμή "χάνετε πρόσωπο" μπροστά από τους φίλους σας και τους άλλους. "
Παράρτημα: Σχετική σημασία των πυλώνων και των μεμονωμένων συνιστωσών των επιχειρηματικών οικοσυστημάτων, ανά ήπειρο / περιοχή
| Κολόνα | ΗΠΑ - Silicon Valley / Bay Area | ΗΠΑ - Άλλες πόλεις | Βόρεια Αμερική | Ευρώπη | Αυστραλία / Νέα Ζηλανδία | Ασία | Αφρική / Μέση Ανατολή | Νότια / Κεντρική Αμερική με το Μεξικό |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Προσβάσιμες αγορές | 44% | 59% | 53% | 59% | 74% | 65% | 68% | 57% |
| Ανθρώπινο κεφάλαιο / εργατικό δυναμικό | 63% | 70% | 67% | 64% | 41% | 67% | 59% | 63% |
| Χρηματοδότηση & χρηματοδότηση | 64% | 62% | 63% | 49% | 56% | 56% | 55% | 63% |
| Υποστηρικτικά συστήματα / μέντορες | 35% | 24% | 29% | 23% | 33% | 27% | 14% | 22% |
| Κυβερνητικό και κανονιστικό πλαίσιο | 10% | 11% | 11% | 21% | 19% | 27% | 14% | 33% |
| Εκπαίδευση & κατάρτιση | 10% | 14% | 12% | 17% | 15% | 23% | 18% | 9% |
| Μεγάλα πανεπιστήμια ως καταλύτες | 17% | 9% | 13% | 9% | 7% | 5% | 5% | 0% |
| Πολιτιστική υποστήριξη | 31% | 19% | 24% | 10% | 7% | 11% | 32% | 11% |
| Εξαρτήματα: Προσβάσιμες αγορές | ||||||||
| Εγχώρια αγορά (DM) - Μεγάλες εταιρείες ως πελάτες | 55% | 59% | 57% | 47% | 60% | 41% | 53% | 63% |
| DM - Μικρές / μεσαίες εταιρείες ως πελάτες | 67% | 61% | 61% | 57% | 80% | 61% | 60% | 67% |
| DM - Κυβερνήσεις ως πελάτες | 10% | 20% | 17% | 18% | 15% | 17% | 27% | 10% |
| Εξωτερική αγορά (FM) - Μεγάλες εταιρείες ως πελάτες | 14% | 12% | 18% | 38% | 30% | 32% | 20% | 13% |
| FM - Μικρές / μεσαίες εταιρείες ως πελάτες | 11% | 14% | 15% | 29% | 35% | 39% | 27% | 17% |
| FM - Κυβερνήσεις ως πελάτες | 0% | 5% | 3% | 12% | 5% | 6% | 0% | 0% |
| Αλλα | 11% | 12% | 12% | 9% | 0% | 8% | 27% | 13% |
| Συστατικά: Ανθρώπινο κεφάλαιο / εργατικό δυναμικό | ||||||||
| Ταλέντο διαχείρισης | 59% | 66% | 63% | 70% | 64% | 67% | 54% | 63% |
| Τεχνικό ταλέντο | 82% | 72% | 77% | 71% | 73% | 71% | 62% | 53% |
| Επιχειρηματική εμπειρία εταιρείας | 50% | 35% | 41% | 30% | 18% | 30% | 54% | 19% |
| Διαθεσιμότητα εξωτερικής ανάθεσης | 13% | 9% | 11% | 13% | 18% | 12% | 31% | 16% |
| Πρόσβαση στο εργατικό δυναμικό των μεταναστών | 6% | 5% | 5% | 5% | 0% | 11% | 31% | 9% |
| Αλλα | 2% | 4% | 3% | 2% | 0% | 3% | 0% | 3% |
| Συστατικά: Χρηματοδότηση και χρηματοδότηση | ||||||||
| Φίλοι και οικογένεια | 28% | 32% | 30% | 34% | 40% | 53% | 50% | 47% |
| Άγγελοι επενδυτές | 52% | 35% | 43% | 30% | 60% | 35% | 25% | 29% |
| Ιδιωτικά ίδια κεφάλαια | 14% | 23% | 20% | 34% | 13% | 27% | 17% | 24% |
| Επιχειρηματικών κεφαλαίων | 54% | 40% | 48% | 52% | 13% | 22% | 33% | 26% |
| Πρόσβαση στο χρέος | 15% | 23% | 19% | 26% | 33% | 23% | 17% | 26% |
| Αλλα | 9% | 14% | 11% | 10% | 13% | 12% | 8% | 3% |
| Συστατικά: Συστήματα υποστήριξης / μέντορες | ||||||||
| Σύμβουλοι / σύμβουλοι | 79% | 72% | 77% | 73% | 78% | 83% | 100% | 82% |
| Επαγγελματικές υπηρεσίες | 23% | 25% | 24% | 30% | 33% | 27% | 33% | 9% |
| Εκκολαπτήρια / επιταχυντές | 9% | 13% | 10% | 27% | 0% | 13% | 0% | 0% |
| Δίκτυο επιχειρηματικών συνομηλίκων | 52% | 41% | 45% | 38% | 33% | 17% | 33% | 45% |
| Αλλα | 0% | 2% | 2% | 0% | 0% | 7% | 0% | 9% |
| Συστατικά: Κυβερνητικό και κανονιστικό πλαίσιο | ||||||||
| Ευκολία έναρξης επιχείρησης | 57% | 39% | 46% | 48% | 100% | 44% | 67% | 29% |
| Φορολογικά κίνητρα | 23% | 18% | 26% | 33% | 0% | 52% | 67% | 24% |
| Φιλική προς τις επιχειρήσεις νομοθεσία / πολιτικές | 27% | 43% | 34% | 52% | 20% | 48% | 67% | 35% |
| Πρόσβαση σε βασικές υποδομές | 33% | 29% | 31% | 33% | 40% | 32% | 33% | 18% |
| Πρόσβαση σε τηλεπικοινωνίες / ευρυζωνικές συνδέσεις | 60% | 39% | 49% | 30% | 40% | 40% | 33% | 18% |
| Πρόσβαση στη μεταφορά | 30% | 18% | 20% | 27% | 20% | 36% | 0% | 6% |
| Αλλα | 10% | 18% | 14% | 12% | 0% | 16% | 0% | 18% |
| Συστατικά: Εκπαίδευση & κατάρτιση | ||||||||
| Διαθέσιμο εργατικό δυναμικό με προ-πανεπιστημιακή εκπαίδευση | 10% | 13% | 12% | 31% | 25% | 21% | 0% | 25% |
| Διαθέσιμο εργατικό δυναμικό με πανεπιστημιακή εκπαίδευση | 77% | 82% | 82% | 77% | 75% | 71% | 50% | 75% |
| Κατάρτιση για επιχειρηματίες | 37% | 10% | 20% | 12% | 25% | 33% | 25% | 0% |
| Αλλα | 3% | 10% | 8% | 4% | 0% | 0% | 25% | 0% |
| Συστατικά: Μεγάλα πανεπιστήμια ως καταλύτες | ||||||||
| Προώθηση μιας κουλτούρας σεβασμού της επιχειρηματικότητας | 73% | 56% | 66% | 36% | 50% | 67% | 0% | - |
| Παίζοντας βασικό ρόλο στη δημιουργία ιδεών για νέες εταιρείες | 59% | 60% | 58% | 57% | 0% | 33% | 100% | - |
| Παροχή αποφοίτων για νέες εταιρείες | 35% | 32% | 40% | 57% | 50% | 50% | 100% | - |
| Αλλα | 2% | 4% | 2% | 7% | 0% | 17% | 0% | - |
| Συστατικά: Πολιτιστική υποστήριξη | ||||||||
| Ανοχή κινδύνου και αποτυχίας | 76% | 53% | 69% | 56% | 100% | 9% | 29% | 20% |
| Προτίμηση για αυτοαπασχόληση | 25% | 41% | 32% | 31% | 0% | 27% | 71% | 40% |
| Ιστορίες επιτυχίας / πρότυπα | 45% | 47% | 44% | 63% | 100% | 64% | 57% | 0% |
| Πολιτισμός έρευνας | 8% | 6% | 8% | 25% | 0% | 9% | 0% | 0% |
| Θετική εικόνα της επιχειρηματικότητας | 63% | 59% | 63% | 69% | 100% | 55% | 71% | 60% |
| Γιορτή της καινοτομίας | 44% | 45% | 44% | 44% | 0% | 18% | 14% | 40% |
| Αλλα | 2% | 0% | 1% | 0% | 0% | 9% | 0% | 0% |
