Δημιουργήσαμε ένα νέο μοντέλο ψηφιακού μετασχηματισμού, Digital ecosystem, για την εκκίνηση, αναβάθμιση & χρηματοδότηση, Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων & Startups.
.

Οι απαιτήσεις και οι προσδοκίες ενός ηγέτη ΜμΕ δεν ήταν ποτέ υψηλότερες, όπως Οικονομίες κλίμακας, εταιρικές συνεργασίες με αξιοποίηση πόρων του Ταμείου Ανάκαμψης και νέες επενδυτικές πρωτοβουλίες. Αλλά πώς ακριβώς ένας ηγέτης αναπτύσσει στρατηγικές νίκης, τις εκτελεί με εξαιρετικό τρόπο και αναπτύσσει οργανωτικές ικανότητες και βασικές ικανότητες;

Η ηγεσία αφορά τη λήψη αποφάσεων για τους Ανθρώπους σας και εάν υπάρξουν θετικά αποτελέσματα, θα σας υποστηρίξουν, συχνά χωρίς να ενδιαφέρονται πολύ για το πώς τα πήρατε. Εφόσον όμως ο αντίκτυπος είναι αρνητικός, τότε όλοι θα αποστασιοποιηθούν.

Ένας ηγέτης επιχείρησης πρέπει να αυξήσει την κερδοφορία και την αξία των μετόχων Υπάρχει η πεποίθηση ότι η μακροπρόθεσμη παραγωγή αξίας απαιτεί την εξισορρόπηση ή ολοκλήρωση των συμφερόντων πολλών ενδιαφερομένων στην επιχείρηση μέτοχοι, εργαζόμενοι, πελάτες, προμηθευτές και οι διάφορες κοινότητες στις οποίες λειτουργεί η επιχείρηση και με την οποία αλληλεπιδρά. Παρά την άποψη αυτή,

Για να είστε αποτελεσματικός ηγέτης ΜμΕ οποιουδήποτε τομέα απαιτείται να σχεδιάσετε τον οδικό χάρτη επιτυχίας της επιχείρησης σας:

  1. Κατανοήστε και ερμηνεύστε το περιβάλλον στο οποίο λειτουργείτε.
  2. Ανάπτυξη στρατηγικών νίκης.
  3. Εκτελέστε τα υπέροχα.
  4. Μετρήστε τον αντίκτυπο των στρατηγικών σας συστηματικά, προσαρμόζοντας τις στρατηγικές όπως υποδεικνύεται. και, Ανάπτυξη οργανωτικών, τμηματικών, ομαδικών και προσωπικών ικανοτήτων.

1. Κατανόηση και ερμηνεία του περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση.

Ένας ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να αισθανθεί τι έρχεται μπροστά, να βλέπει ευκαιρίες που πρέπει να είναι ο στόχος της δράσης και να βλέπει απειλές πριν υλοποιηθούν. Και η άποψη πρέπει να είναι καλά στο μέλλον. Όπως ένας συνάδελφός μου σημείωσε κάποτε, «Δεν είναι καλό να κάνουμε λάθος την άκρη του καλύμματος για τον ορίζοντα.» (Ο καθηγητής Richard (Dick) Hodgson, ένας ταλαντούχος δάσκαλος ηγεσίας στο Western Business School, χρησιμοποιούσε συχνά αυτή τη φράση).

Οι ηγέτες που βλέπουν μόνο αυτά που έχουν δει στο παρελθόν, των οποίων το πεδίο και το όραμα περιορίζονται από την προηγούμενη εμπειρία τους, αποδεικνύονται ανεπαρκή σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο κόσμο. Δεδομένου ότι περιμένουμε από τους ηγέτες να έχουν τα μάτια τους στον ορίζοντα και τα πόδια τους στο έδαφος, αυτό σημαίνει ότι η ηγεσία είναι μια ψηλή τάξη!

Το να κοιτάς πέρα ​​από τον ορίζοντα δεν σημαίνει ότι η εμπειρία είναι άσχετη. Αντιθέτως, στο βαθμό που οι άνθρωποι έχουν βιώσει εμπειρίες και έχουν μάθει από αυτούς, συνήθως θα έχουν αναπτύξει κρίση και, ίσως, κάποια σοφία. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες μαθαίνουν από τα λάθη της ιστορίας, ώστε να μπορούν να αποφύγουν την επανάληψή τους. (Τζορτζ Σανταγιάνα). Αλλά το μέλλον σπάνια προσφέρει ακριβώς το ίδιο σύνολο συνθηκών που υπήρχαν χθες και το αυριανό περιβάλλον πρέπει να ερμηνευθεί υπό το φως της χθεσινής εμπειρίας - αλλά σπάνια με τον ίδιο ακριβώς διανοητικό χάρτη ή πρότυπο.

Οι επιχειρηματικές ευκαιρίες συχνά δημιουργούνται ή καταστρέφονται από τις άμεσες επιρροές των οικονομικών, πολιτικών, κοινωνικών και τεχνολογικών δυνάμεων, καθώς και από πολύπλοκες αλληλεπιδράσεις μεταξύ αυτών των δυνάμεων. Ολόκληρες βιομηχανίες δημιουργήθηκαν με την ανάπτυξη του τρανζίστορ. η κοινωνικοποιημένη ιατρική περιορίζει την ανάπτυξη των ιατρικών υπηρεσιών σε πολλές χώρες. περιόδους οικονομικής ανάπτυξης και επιβράδυνσης, ή ευθυγράμμιση των νομισμάτων, επηρεάζουν τις επιχειρήσεις με πολλούς τρόπους · και τα πολιτικά κινήματα προς τα δεξιά ή προς τα αριστερά μπορεί να δημιουργήσουν ευκαιρίες για ανάπτυξη του ιδιωτικού τομέα ή, μερικές φορές, μπορεί να οδηγήσει στο κράτος να αναλάβει λειτουργίες από ιδιωτικές επιχειρήσεις. Εκείνοι που προέβλεψαν την πτώση του Τείχους του Βερολίνου, την εμφάνιση της Κίνας ως μιας από τις μεγάλες οικονομίες του κόσμου, την αντίσταση πολλών χωρών σε γενετικά τροποποιημένα τρόφιμα, τη δραματική ευθυγράμμιση των ΗΠΑ

Αυτή η απαίτηση προς τα έξω και το μέλλον δεν μπορεί να εκχωρηθεί σε ένα μικρό σύνολο εξειδικευμένων δημιουργών σεναρίων ή να περιοριστεί σε λίγες ημέρες ή εβδομάδες του έτους. Ο προϊστάμενος οικονομικού πρέπει να σαρώνει το οικονομικό περιβάλλον, ο επικεφαλής του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι σε εγρήγορση για αλλαγές στις αγορές εργασίας και νομοθεσία που επηρεάζει το εργατικό δυναμικό, ο επικεφαλής της πληροφορικής πρέπει να αναγνωρίζει τις εξελίξεις στην τεχνολογία των πληροφοριών που θα μπορούσαν να δημιουργήσουν ή να καταστρέψουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ούτε κοιτάζει το αναπτυσσόμενο περιβάλλον που απαιτείται μόνο από ανώτερα στελέχη. ο διαχειριστής πιστώσεων πρέπει να εξετάσει τα αυξανόμενα επίπεδα καταναλωτικού χρέους, ο διαχειριστής αγορών πρέπει να σκεφτεί τις μεταβολές των τιμών των εμπορευμάτων και τα πράγματα που τους επηρεάζουν, ο διαχειριστής εγκαταστάσεων πρέπει να αποφασίσει αν θα πάει πολύ ή λιγότερο στις τιμές της ενέργειας… και ούτω καθεξής. Η ηγεσία σε όλα τα επίπεδα πρέπει να επικεντρωθεί τόσο στο μέλλον όσο και στο παρόν.

2. Διαμορφώστε στρατηγικές νίκης

Εάν η ηγεσία είναι να πάρει αποτελέσματα, τότε ο ρόλος του ηγέτη είναι να αναπτύξει τις σωστές στρατηγικές για να πάρει αυτά τα αποτελέσματα - στρατηγικές νίκης. Οι επιχειρήσεις κερδίζουν χρήματα δημιουργώντας αξία για έναν πελάτη και, στη συνέχεια, συλλέγουν μερικά από αυτά για τον εαυτό τους από αυτό που πληρώνει ο πελάτης για αυτήν τη δημιουργημένη αξία.

Οι στρατηγικές είναι πολύ περισσότερες από τις προθέσεις. Περιγράφουν τι πρόκειται να κάνει ένας οργανισμός για να επιτύχει ένα καθορισμένο τέλος, καθώς και τους τρόπους και τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν για να γίνει αυτό. Το τι και το πώς συνοδεύονται συνήθως από στρατηγικά σχέδια που περιγράφουν λεπτομερώς ποιος θα κάνει τι, με ποιους πόρους, πότε… και όλες τις άλλες λεπτομέρειες που επιτρέπουν την αποτελεσματική και αποδοτική κατανομή και συντονισμό κεφαλαίων και ανθρώπων. Δεδομένου ότι οι άνθρωποι ακολουθούν γενικά τους ηγέτες καλύτερα όταν καταλαβαίνουν γιατί τους ζητείται να κινηθούν προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση, οι στρατηγικές παρέχουν συνήθως λογικούς λόγους δράσης.

Απαιτούνται στρατηγικές σε όλα τα επίπεδα των οργανισμών, από το γραφείο του Διευθύνοντος Συμβούλου έως τη στρατηγική του μεμονωμένου πωλητή για την επικράτειά τους. Και αυτές οι στρατηγικές πρέπει να ενσωματωθούν και να συντονιστούν για να εκτελεστούν σωστά.

Η έμφασή μου είναι στην ανάπτυξη στρατηγικών νίκης. Οι άνθρωποι που οδηγούν τους οπαδούς τους σε λάθος κατεύθυνση μπορεί να είναι αποτελεσματικοί ηγέτες βραχυπρόθεσμα. Και το βραχυπρόθεσμο μπορεί να είναι αρκετά μακροπρόθεσμο! Αλλά αν το μονοπάτι που έχει επιλεγεί οδηγεί σε ενδεχόμενη καταστροφή, δεν θα υπάρχει θέση για αυτούς τους ηγέτες στην αίθουσα φήμης ηγεσίας.

3. Εκτελέστε αυτές τις στρατηγικές - υπέροχα!

Οι στρατηγικές είναι πολύτιμες μόνο εάν μπορούν να εκτελεστούν καλά. Και η εκτέλεση οποιουδήποτε σχεδίου είναι πολύτιμη μόνο εάν η στρατηγική είναι σωστή. Το επιχείρημα που είναι πιο σημαντικό είναι, επομένως, άχρηστο. Και τα δύο είναι κρίσιμα για την επιτυχία.

Οι μοναδικές στρατηγικές είναι σπάνιες. Πριν από μερικά χρόνια έλαβα ένα αντίγραφο των στρατηγικών μάρκετινγκ και των σχεδίων μιας μεγάλης τράπεζας προτού υπογράψω μια συμφωνία εμπιστευτικότητας. Μια μέρα αργότερα, έλαβα ένα τηλεφώνημα από ένα πολύ ταραγμένο στέλεχος που μου ζήτησε να τα επιστρέψω αμέσως. Το έκανα, αλλά χωρίς να προσθέσω ότι ήταν αδιάκριτες από τις στρατηγικές τεσσάρων άλλων τραπεζών που είχα εξετάσει τα προηγούμενα τρία χρόνια. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι απίθανο να προέλθει από τη μοναδικότητα των στρατηγικών. πολύ πιο πιθανό, η εταιρεία που εκτελεί τη στρατηγική με λαμπρότητα θα κερδίσει.

Υπάρχουν πολλά στοιχεία που μπαίνουν στην εκτέλεση στρατηγικών. Το κλειδί μεταξύ αυτών είναι:

  • Η ευθυγράμμιση των διαφόρων στρατηγικών τμήματος και υπο-μονάδας του οργανισμού, έτσι ώστε κάθε μονάδα και άτομο προσπαθεί να επιτύχει στόχους και στόχους που συμβάλλουν στη συνολική αποστολή, όραμα και στόχους.
  • Διαχείριση επιδόσεων, σε επίπεδο ατόμων, ομάδων, τμημάτων και οργανωτικών μονάδων για να διασφαλιστεί ότι οι κατάλληλοι άνθρωποι προσλαμβάνονται, εκπαιδεύονται, αναπτύσσονται, παρακινούνται και κατευθύνονται με τρόπους που υποστηρίζουν την αποστολή, το όραμα και τους στόχους του οργανισμού σύμφωνα με τις οργανωτικές αξίες.
  • Η ηγεσία της στρατηγικής και επιχειρησιακής αλλαγής, όχι μόνο ως απάντηση σε «καύσεις πλατφορμών», αλλά εν αναμονή των γεγονότων και δηλώνει ότι πολλοί άνθρωποι στον οργανισμό δεν μπορούν να κατανοήσουν ή να απεικονίσουν τη στιγμή που η αλλαγή πρέπει να προγραμματιστεί και να ξεκινήσει.

Πολλοί εξαιρετικοί στρατηγικοί στοχαστές και σχεδιαστές υπολείπονται όταν πρόκειται για εκτέλεση. Μπορεί να μην έχουν την προσοχή που απαιτείται για να επικεντρωθούν στις λεπτομέρειες της μεγάλης κλίμακας οργανωτικής αλλαγής. Μπορεί να μην είναι αρκετά επίμονα για να δουν αυτές τις αλλαγές έως την ολοκλήρωση όταν αντιμετωπίζουν αντίσταση στην αλλαγή. μπορεί να αισθάνονται ότι για να κάνουν αυτά τα πράγματα είναι «μικροδιαχείριση» και ότι ο ρόλος τους είναι να επικεντρωθούν στη «μεγάλη εικόνα». Αυτή δεν είναι η άποψή μου. Οι πραγματικά αποτελεσματικοί ηγέτες αντλούν στρατηγική εν μέρει από μια λεπτομερή κατανόηση της επιχείρησής τους και του τρόπου λειτουργίας της και οδηγούν τη στρατηγική μέσω κάθε επιχειρηματικής απόφασης και των ανθρώπων που κάνουν τα πράγματα να συμβούν στον οργανισμό. Είναι τόσο ανθεκτικά στην εφαρμογή όσο είναι λαμπρά στη στρατηγική διατύπωση.

4. Παρακολουθήστε τα αποτελέσματα και κάντε στρατηγικές προσαρμογές.

Η τέλεια στρατηγική, που εκτελείται άψογα, είναι η εξαίρεση παρά ο κανόνας. Οι ηγέτες αναγνωρίζουν τις πιθανές ατέλειες οποιουδήποτε σχεδίου και φροντίζουν να παρακολουθούν τα αποτελέσματα συστηματικά και διεξοδικά, πάντα προετοιμασμένοι να κάνουν προσαρμογές ή να αλλάξουν εντελώς τη στρατηγική.

Οι καλύτερες στρατηγικές και σχέδια ενσωματώνουν μετρήσεις, αλλά οι έξυπνοι ηγέτες είναι πάντοτε σε εγρήγορση για τους απροσδόκητους: τον ανταγωνιστή που αποκρίνεται διαφορετικά από τον τρόπο που πιστεύατε ότι θα έκανε. το δυναμικό πωλήσεων που δεν μπορεί να προσλάβει αρκετά άτομα επαρκούς ποιότητας για την εκτέλεση του σχεδίου πωλήσεων, τουλάχιστον σύμφωνα με το προκαθορισμένο πρόγραμμα ο βασικός ερευνητής που φεύγει για να συμμετάσχει σε έναν ανταγωνιστή · μια απρόβλεπτη αλλαγή στη νομοθεσία που καθιστά ανέφικτο ή παράνομο να ακολουθήσει μια συγκεκριμένη προσέγγιση στην αγορά · μια προγραμματισμένη συγχώνευση που αντιμετώπισε προβλήματα κατά τη φάση ολοκλήρωσης · μια αγορά που έγινε ξινή? ένα προϊόν που δεν ανταποκρίθηκε στις προσδοκίες. Πραγματικά αποτελεσματικοί ηγέτες κατανοούν την αδυναμία των στρατηγικών σχεδίων. Καταλαβαίνουν επίσης ότι εάν ενεργήσουν άμεσα, μπορούν συχνά να κάνουν διορθώσεις στα μέσα της πορείας για σχέδια που μπορούν να τα επανατοποθετήσουν, ή μπορεί ακόμη και να βρουν μια ανώτερη λύση. Επιπλέον, δεν είναι ποτέ τυφλοί στην ιδέα ότι μπορεί να έχουν κάνει λάθος. Στις πρώτες μέρες του, η Dell πειραματίστηκε με καταστήματα λιανικής - σύντομα! Τότε ο Michael Dell συνειδητοποίησε ότι απομακρύνθηκε από το κανάλι άμεσων πωλήσεων που ήταν η βασική αρμοδιότητα της εταιρείας του. Άλλαξε γρήγορα τις κατευθύνσεις.

Ένα από τα καλύτερα αποσπάσματα που έχω συναντήσει ποτέ είναι: «Εάν πρόκειται να φάτε κοράκι, φάτε το ενώ είναι νέο και τρυφερό». Δίνει ένα πλεονέκτημα στην έγκαιρη αναγνώριση λαθών ηγεσίας και ταχεία βήματα για τη διόρθωση καταστάσεων. τι γίνεται αν είναι λίγο ενοχλητικό.

Οι πολύ αποτελεσματικοί ηγέτες αυξάνουν επίσης την ευαισθησία τους σε ασυνεχείς πληροφορίες όταν αναπτύσσουν νέες στρατηγικές. Ο Sam Stenberg, ο ιδρυτής της Miracle Food Mart, είχε ένα υπέροχο ρητό: «Όταν τρία άτομα σας λένε ότι είστε μεθυσμένοι… ξαπλώστε! Αλλά αυτό λειτουργεί μόνο αν ακούτε τους ανθρώπους. Κάθε μεγάλος ιστορικός ηγέτης αναγνώρισε ότι οι αυλοί δεν ήταν απαραίτητα οι καλύτεροι σύμβουλοι των βασιλιάδων και των βασίλισσες… υπήρχε η ανάγκη για την παρουσία της «φωνής του λαού». Έτσι, οι έξυπνοι στρατηγικοί ηγέτες έχουν συστήματα παρακολούθησης που τροφοδοτούν όσα σκέφτονται οι πελάτες, οι υπάλληλοι πρώτης γραμμής, οι προμηθευτές, οι ρυθμιστικές αρχές και άλλοι ενδιαφερόμενοι και οι εκπρόσωποί τους για τις στρατηγικές αποφάσεις και την εφαρμογή τους. Δεν υποχωρούν στις διευθυντικές αποθήκες τους και περιμένουν να βγουν τα πρώτα επίσημα μέτρα επιτυχίας. Βγαίνουν εκεί,

Μιλάμε για μια ιστορία για τον Jack Welch που φθάνει σε μια μέρα για να τον συναντήσει ένας τοπικός ανώτερος γενικός διευθυντής. Καθώς ανέβαιναν στο αυτοκίνητο, ο Welch ρώτησε: «Πού πηγαίνουμε;» και μου είπαν, "Για να δούμε μερικούς από τους καλύτερους πελάτες μας που θα ήθελαν να σας γνωρίσουν." Στην οποία απάντησε ο Welch, "Ακυρώστε το. Θέλω να πάω να δω τους ανθρώπους που δεν αγοράζουν από εμάς! " Οι ηγέτες δεν ψάχνουν για κολακεία - αναζητούν πληροφορίες που θα ενημερώνουν και θα βελτιώνουν τις στρατηγικές τους αποφάσεις. Μήπως αυτή η προσωπική εμπλοκή δημιουργεί κάποιες ανησυχίες στους υφισταμένους ότι δεν τους εμπιστεύονται να κάνουν αυτό που πρέπει να κάνουν; Ναι μερικές φορές. Αλλά οι πραγματικοί ηγέτες δεν ενοχλούνται πολύ γι 'αυτό. Θα ρισκάρουν πολύ περισσότερο από το να πιστεύουν ότι δεν ιδρώνουν οι λεπτομέρειες,

5. Δημιουργήστε οργανωτικές δυνατότητες

Οι πολύ αποτελεσματικοί ηγέτες δρουν ταυτόχρονα τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Έτσι, ενώ ερευνούν τα περιβάλλοντά τους, αναπτύσσουν στρατηγικές νίκης και τις εκτελούν άψογα και παρακολουθούν συστηματικά, επενδύουν επίσης χρόνο, προσπάθεια και χρήματα για την οικοδόμηση των βασικών ικανοτήτων του οργανισμού, των ταλέντων διαχείρισης και ηγεσίας.

Ο διευθυντής επιχειρήσεων μειώνει συχνά το κόστος για την κάλυψη των κερδών. Αυτό γίνεται συχνά εις βάρος οτιδήποτε υπόσχεται μακροπρόθεσμες αποδόσεις. Πολλές εταιρείες με επίκεντρο τα βασικά προϊόντα, όπως αυτές της βασικής παραγωγής χάλυβα, ανταποκρίνονται στην κάμψη της τιμής του χάλυβα ή στις αυξήσεις του κόστους εισόδου απολύοντας τους ανθρώπους με αντίστροφη σειρά αρχαιότητας, επιβάλλοντας παγώσεις προσλήψεων, σταματώντας κάθε πρόσληψη νέων ατόμων, αναβολή ή ακύρωση της κατάρτισης και της ανάπτυξης ηγεσίας. Δεν είναι περίεργο που μετά από 50 χρόνια να το κάνουν αυτό, έχουν γηράσκον εργατικό δυναμικό, φήμη ως μέρη όπου πηγαίνετε να σταματήσετε σε έναν ρόλο για πάντα αντί να αναπτυχθείτε στο μέγιστο των δυνατοτήτων σας.

Ο ηγέτης των επιχειρήσεων έχει επίσης έντονο μάτι για το κόστος και, βεβαίως, στις επιχειρήσεις εμπορευμάτων, είναι ευαίσθητος στις διακυμάνσεις των τιμών στην αγορά. Αλλά σε αντίθεση με τον προϊστάμενο, αυτός ή αυτή εξισορροπεί την ανάγκη μείωσης του κόστους με την εντολή για οικοδόμηση μακροπρόθεσμα. Το κόστος απασχόλησης μπορεί να μειωθεί όχι με την πρόσληψη παγώματος αλλά με την εξαγορά δύο υπαλλήλων «C» και την αντικατάστασή τους με «A», με τη μείωση ορισμένων προγραμμάτων κατάρτισης χαμηλότερης αξίας, αλλά με τη διατήρηση της βασικής ηγεσίας, και με την ανάπτυξη προγραμμάτων εστιασμένων υψηλού δυναμικού. Συνεργάζομαι με μια τέτοια εταιρεία και οι πιέσεις στον ηγέτη να μειώσουν τα πάντα όταν οι τιμές της αγοράς είναι χαμηλές είναι έντονες - και αντιστέκεται.

Ο μεγάλος Βρετανός ηγέτης του πολέμου και πολιτικός Winston Churchill ήταν διάσημος για πολλά πράγματα, αλλά ένα περιστατικό έχει σημασία εδώ. Στη μέση μιας αεροπορικής επιδρομής στο αποκορύφωμα του Λονδίνου, κάλεσε μια συνάντηση των πολεμικών σχεδιαστών του για να συζητήσει την εισβολή στην Ευρώπη - πιθανώς να μην πραγματοποιηθεί για άλλα δύο ή τρία χρόνια. Ανησυχούσε ότι η έλλειψη σκαφών προσγείωσης δεν θα επέτρεπε στους συμμάχους (οι ΗΠΑ δεν ήταν καν στον πόλεμο εκείνη την εποχή) να βάλουν αρκετά στρατεύματα στην παραλία. Έτσι, ενήργησε για να διασφαλίσει ότι διατηρήθηκε η ισορροπία μεταξύ παραγωγής Spitfires τώρα και προσγείωσης αργότερα.

Σημειώστε ότι μιλάμε εδώ για ηγετική θέση βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα. Οι διαχειριστές επιλέγουν μεταξύ των δύο, μεγιστοποιώντας το ένα ή το άλλο. Οι ηγέτες βελτιστοποιούν και τα δύο.

Αλλά υπάρχουν κάτι περισσότερο από ηγετική δύναμη που πρέπει να αναπτυχθεί. Άλλες βασικές ικανότητες, όπως δεξιότητες διαχείρισης γνώσεων, πνευματική ιδιοκτησία, αριστεία στις σχέσεις επιχειρήσεων-κυβερνήσεων, αποδοχή κοινότητας, περιβαλλοντική φήμη, όλα αντιπροσωπεύουν πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία που μπορούν να μετατραπούν σε εισόδημα ή άλλα μέτρα έκβασης κάποια στιγμή στο μέλλον. Οι ηγέτες προσθέτουν σε αυτό το απόθεμα περιουσιακών στοιχείων αντί να τα καταστρέφουν. Οι ηγέτες που εκκαθαρίζουν τις βασικές ικανότητες για βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα λειτουργίας ενδέχεται να μην κάνουν την ηγετική δουλειά που φαίνεται να κάνουν στην επιφάνεια. Η εκκαθάριση ενός περιουσιακού στοιχείου μπορεί να έχει προσωρινή θετική επίδραση στα έσοδα αλλά μπορεί επίσης να έχει αρνητική επίδραση στον ισολογισμό!

Οι εξαιρετικοί ηγέτες μακροπρόθεσμα αναγνωρίζουν ότι πρέπει να συνεχίσουν να επενδύουν σε βασικές ικανότητες την ίδια στιγμή που παράγουν αποτελέσματα βραχυπρόθεσμα. Είτε πρόκειται για την ανανέωση φυσικών εγκαταστάσεων, εξοπλισμού, μηχανημάτων ή δεξαμενών ταλέντων, αντιπροσωπεύει το μέλλον του οργανισμού.

Οι προκλήσεις της ηγεσίας

Έχω περιγράψει τρεις κύριες προκλήσεις της ηγεσίας - στρατηγική (που περιλαμβάνει τόσο την περιβαλλοντική επιτήρηση όσο και τη διαμόρφωση στρατηγικών νίκης), την εκτέλεση (εφαρμογή αυτών των στρατηγικών, την παρακολούθηση των επιπτώσεών τους και την πραγματοποίηση προσαρμογών όπως υποδεικνύεται) και την ανάπτυξη (οικοδόμηση βασικών ικανοτήτων και στελεχών ηγετών στο όλα τα επίπεδα).

Υπάρχει μια άλλη, πιο προσωπική πρόκληση. Η ηγεσία μπορεί να είναι προκλητική, απογοητευτική, συναρπαστική, συναρπαστική, καταθλιπτική, διεγερτική, επικίνδυνη, εξαντλητική - και πολλά άλλα πράγματα. Σε όλη τη διάρκεια, ο ηγέτης πρέπει να διατηρεί την αίσθηση της προσωπικής ισορροπίας, ταπεινότητας και ακεραιότητας. Οι ηγέτες πρέπει να συνεχίσουν να αναπτύσσονται, να μαθαίνουν και να αναπτύσσονται εάν θέλουν να συνεχίσουν να είναι αποτελεσματικοί ηγέτες. Ο ηγέτης έχει συχνά ευθύνες και υποχρεώσεις πέρα ​​από τη στενή επιχειρηματική σφαίρα - προς την οικογένεια, την κοινότητα και την ευρύτερη κοινωνία εντός της οποίας λειτουργεί. Αυτά πρέπει να εξισορροπούνται με τις υποχρεώσεις που έχει ο ηγέτης έναντι της επιχείρησης που οδηγεί και των ανθρώπων που εμπιστεύονται την ηγεσία τους.

Η ηγεσία δεν είναι για όλους και δεν είναι κάτι που ακόμα και καλοί ηγέτες θέλουν απαραίτητα να κάνουν για πάντα. Πάνω απ 'όλα, οι ηγέτες πρέπει να γνωρίζουν πότε είναι καιρός να σταματήσουν να οδηγούν, να παραδώσουν τα βασίλεια σε κάποιον άλλο. Ο ηγέτης που ξεπερνά την προθυμία ή την ικανότητά του να ηγηθεί είναι αυτός που τελικά θα κάνει κακή εξυπηρέτηση στους οπαδούς τους, ανεξάρτητα από το πόσο καλά μπορεί να τους είχε υπηρετήσει στο παρελθόν.

 

read more 

by:

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνση σας δεν δημοσιεύεται.