Στρατηγική που βασίζεται στο οικοσύστημα

Ο Ψηφιακός και ο επιχειρηματικός μετασχηματισμός προσφέρει μια ευκαιρία, αλλά και επιτακτική ανάγκη, για ανάπτυξη. Ωστόσο, λίγοι οργανισμοί είναι έτοιμοι να καινοτομήσουν σε νέες λύσεις με το ρυθμό και το εύρος που είναι απαραίτητο για να συμβαδίσουν με τις εξελίξεις και την στρατηγική του industry 4.0.  Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες της αγοράς στον ψηφιακό μετασχηματισμό βασίζονται όλο και περισσότερο στα επιχειρηματικά οικοσυστήματα, για την λήψη ενός πλήρους πακέτου λύσεων.  Τα καλά δομημένα και καλά διαχειριζόμενα επιχειρηματικά οικοσυστήματα έχουν γίνει πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, καθώς οι πελάτες απαιτούν ολιστικές, καλά ενσωματωμένες λύσεις που μπορούν να τους βοηθήσουν να πραγματοποιήσουν γρήγορα αποτελέσματα.

Τι είναι λοιπόν ένα επιχειρηματικό οικοσύστημα;

Τα επιχειρηματικά οικοσυστήματα όπως το insTech, που βασίζονται σε πλατφόρμες περιλαμβάνουν πολύπλοκες αλληλεπιδράσεις μεταξύ πολλών μερών, όπου το καθένα εκπληρώνει έναν συγκεκριμένο ρόλο συμβάλλοντας στη συνολική επιτυχία του συστήματος.

Η αξία ενός οικοσυστήματος είναι ότι συγκεντρώνει πολλούς επαγγελματίες και επιχειρήσεις διαφορετικών τύπων και μεγεθών προκειμένου να δημιουργήσει, να κλιμακώσει και να εξυπηρετήσει αγορές με τρόπους πέρα ​​από την ικανότητα οποιουδήποτε οργανισμού και βοηθούν τα μέλη μας να αντιμετωπίσουν πιεστικά προβλήματα. Η πλοήγηση και τα κορυφαία οικοσυστήματα μπορεί να είναι περίπλοκα λόγω των διαφορετικών επιχειρηματικών και λειτουργικών μοντέλων και επιπτώσεων στην αγορά, αλλά οι εταιρείες που το κάνουν με επιτυχία απολαμβάνουν σημαντική ανοδική μορφή με τη μορφή επιταχυνόμενης βελτίωσης της απόδοσης των συμμετεχόντων.

Ο σχεδιασμός εταιρικών πόρων (ERP) και η διαχείριση σχέσεων πελατών (CRM) είναι και οι δύο ψηφιακές λύσεις που δείχνουν τη δύναμη του οικοσυστήματος. Όπως και στο ψηφιακό βιομηχανικό πλαίσιο, οι πελάτες ERP και CRM επιθυμούν ολοκληρωμένες λύσεις που λειτουργούν στις πολύπλοκες λειτουργικές τους πραγματικότητες και περιλαμβάνουν τόσο ψηφιακά όσο και παλαιότερα στοιχεία.

Σε αυτό το άρθρο, διερευνούμε πώς οι επιχειρήσεις μπορούν να υιοθετήσουν μια προσέγγιση που βασίζεται στο οικοσύστημα στη δημιουργία λύσεων από άκρο σε άκρο.

Δημιουργία ψηφιακού και επιχειρηματικού Μετασχηματισμού

Ενώ ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι στην κορυφή της ατζέντας των μεγάλων εταιρειών και οι περισσότεροι οργανισμοί μόλις αρχίζουν να προχωρούν με αυτές τις αλλαγές.  Μία πρόκληση για τους παρόχους λύσεων Industry 4.0 είναι η δημιουργία μιας ολοκληρωμένης λύσης που θα προσελκύσει πελάτες σε διαφορετικές φάσεις του μετασχηματισμού τους. Σε αντίθετη περίπτωση, μπορεί να οδηγήσει σε μείωση των πωλήσεων και κερδών επειδή θα τους ξεπεράσουν οι πελάτες.

Έτσι, οι πάροχοι ψηφιακού και επιχειρηματικού μετασχηματισμού πρέπει να προσφέρουν ένα ευρύ φάσμα λύσεων, θα συνεργάζονται άψογα, για να προσφέρουν αποτελέσματα στους πελάτες. Ακόμη και ένα τυπικό έργο, όπως η πρόβλεψη συντήρησης, πρέπει να συντάξει αναλυτικά στοιχεία, αναφορές και αυτοματοποίηση. Επιπλέον, οι πάροχοι πρέπει επίσης να δημιουργήσουν ή να ενσωματώσουν συστήματα, διαδικασίες και εσωτερικές δυνατότητες front-and back-office που επιτρέπουν τη συσκευασία, την πώληση και την προσφορά προσφορών σε πιο ευέλικτα μοντέλα κατανάλωσης, όπως η πληρωμή ανά χρήση ή χρέωση βάσει αποτελεσμάτων.

Αυτό ονομάζεται ψηφιακή αρχιτεκτονική των επιχειρήσεων .

Το Σχήμα 1 προσφέρει ένα δείγμα της λύσης και των στοιχείων της αρχιτεκτονικής της ψηφιακής επιχείρησης που είναι απαραίτητα για την παροχή μιας ολοκληρωμένης ψηφιακής βιομηχανικής προσφοράς. Αυτός ο αριθμός υπογραμμίζει μια σημαντική πρόκληση που αντιμετωπίζουν σήμερα οι πάροχοι ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων: Παρόλο που είναι απίθανο οποιοσδήποτε παίκτης να μπορεί να παρέχει αυτό το πλήρες φάσμα στοιχείων, οι πελάτες συνεχίζουν να απαιτούν λύσεις από άκρο σε άκρο. Και οι πάροχοι λύσεων πρέπει να ενσωματωθούν στα υπάρχοντα περιβάλλοντα των πελατών.

Τα γρήγορα σημεία απόδειξης στην αγορά

Η δημιουργία αυτής της πλήρους στοίβας λύσεων, δεδομένης της πολύπλοκης και αλληλένδετης φύσης κάθε στοιχείου, μπορεί να αισθάνεται σαν ένα τρομακτικό έργο όσον αφορά τους πόρους, τις επενδύσεις και το χρόνο. Ταυτόχρονα, οι πάροχοι ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων πρέπει γρήγορα να αναπτύξουν και να δοκιμάσουν λύσεις στην αγορά, προκειμένου να επιτύχουν εμπορικά σημεία απόδειξης και να καθιερώσουν την αξιοπιστία της μάρκας.

Η γνώση του σωστού μέρους για να ξεκινήσετε είναι κρίσιμη για την επίτευξη ισορροπίας μεταξύ της δημιουργίας μιας λύσης από άκρο σε άκρο και της επιτάχυνσης της πρόσφυσης στην αγορά. Προτείνουμε να χρησιμοποιήσετε μια προσέγγιση τριών βημάτων για να προσδιορίσετε το σωστό σημείο εκκίνησης. Η διαδικασία που απεικονίζεται στο σχήμα 2 επιτρέπει στις εταιρείες να εστιάσουν στα πιο κρίσιμα στοιχεία στοίβας λύσεων και τις καλύτερες τακτικές για να αποκτήσουν δυνατότητες ευθυγραμμισμένες με αυτές τις περιοχές.

Βήμα 1. Εστίαση: Αποφασίστε για το "τι"

Το πρώτο βήμα στη διαδικασία ιεράρχησης είναι να ενσταλάξουμε την εστίαση στα πιο ζωτικά κρίσιμα στοιχεία στοίβας λύσεων, έχοντας κατά νου τον ψηφιακό σας μετασχηματισμό north star ⁹ και το επιχειρηματικό μοντέλο ¹⁰ (που παρουσιάζεται στο πρώτο και δεύτερο άρθρο της σειράς μας) Για παράδειγμα, ποιοι είναι οι μακροπρόθεσμοι στόχοι σας στην αγορά που σκοπεύετε να επιδιώξετε και πώς θα μετρήσετε την επιτυχία; Ποια είναι τα σημερινά πλεονεκτήματά σας που χρησιμεύουν ως λίθοι για τη μελλοντική ανάπτυξη; Οι πάροχοι ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων πρέπει να απαντήσουν σε αυτές τις ερωτήσεις ως προαπαιτούμενα για τον ορισμό της στοίβας ψηφιακών λύσεων.

Όταν είναι έτοιμοι, οι πάροχοι ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων μπορούν στη συνέχεια να προσδιορίσουν, απαντώντας στις παρακάτω ερωτήσεις, εάν το στοιχείο της λύσης αποτελεί είτε κρίσιμο δομικό στοιχείο είτε στρατηγικό σημείο διαφοροποίησης :

Κρίσιμο δομικό στοιχείο. Το συστατικό της λύσης παρέχει:

• Μια βασική γραμμή ψηφιακών προϊόντων / υπηρεσιών που προσφέρονται στους πελάτες;
• Τμήματα της ψηφιακής επιχειρηματικής αρχιτεκτονικής ραχοκοκαλιά για την κατασκευή, πώληση, παράδοση, συναλλαγή και παροχή ψηφιακών λύσεων ως υπηρεσία;

Στρατηγικό σημείο διαφοροποίησης. Το συστατικό της λύσης:

• Αξιοποιήστε και επιταχύνετε την τρέχουσα πνευματική ιδιοκτησία και την πείρα του οργανισμού σας που θα οδηγήσουν τα επιχειρηματικά αποτελέσματα;
• Οδηγήστε τη δημιουργία αξίας τελικού πελάτη και, το σημαντικότερο, αποκτήστε αξία μέσω της δημιουργίας εσόδων από μη τροποποιημένα, ψηφιακά προϊόντα και υπηρεσίες υψηλότερου περιθωρίου;

Τα στοιχεία στοίβας λύσεων που χαρακτηρίζονται ως κρίσιμα δομικά στοιχεία ή στρατηγικά σημεία διαφοροποίησης θα πρέπει να προχωρήσουν στο επόμενο βήμα στη διαδικασία ιεράρχησης. Οι πάροχοι ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων θα πρέπει να αναβάλουν την αντιμετώπιση στοιχείων που δεν πληρούν τα παραπάνω κριτήρια έως τις επόμενες φάσεις δημιουργίας λύσεων.

Βήμα 2. Αξιολόγηση: Προσδιορίστε το κενό

Αφού επικεντρωθούν στα συστατικά της λύσης που αποτελούν είτε ένα κρίσιμο δομικό στοιχείο είτε ένα στρατηγικό σημείο διαφοροποίησης, οι εταιρείες πρέπει να αξιολογήσουν τη δική τους ωριμότητα και την ικανότητά τους να αναπτύξουν διαφοροποιημένες προσφορές σε καθένα από αυτά τα συστατικά.

Για τα στοιχεία της αρχιτεκτονικής της ψηφιακής επιχείρησης - τα εσωτερικά συστήματα, διαδικασίες και εσωτερικές δυνατότητες που επιτρέπουν τη συσκευασία, την πώληση και την προσφορά προσφορών σε πιο ευέλικτα μοντέλα κατανάλωσης - η αξιολόγηση της ωριμότητας είναι περισσότερο εσωτερική άποψη. Για λύσεις στοίβας που προσφέρονται απευθείας στους πελάτες, η αξιολόγηση ωριμότητας πρέπει να βασίζεται στην πρόοδο που έχει σημειωθεί προς την κατεύθυνση της πιλοτικής και κλιμάκωσης των σχετικών προσφορών. Μέσω της εμπειρίας της Deloitte που υποστηρίζει και συνεργάζεται με παρόχους ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων, διαπιστώσαμε ότι πολλές εταιρείες έχουν ήδη αποδείξεις αντίληψης με τους πιο στρατηγικούς πελάτες τους. Εξετάστε μια παρακάτω λίστα κριτηρίων βαθμολογίας με βάση μια πρόσφατη συνεργασία με έναν παγκόσμιο ψηφιακό βιομηχανικό παίκτη:

• Γεωγραφικό αποτύπωμα. Έχετε πελάτες σε πολλές περιοχές για τις σχετικές προσφορές αυτού του στοιχείου λύσης ή η έλξη της αγοράς σας περιορίζεται σε περιφερειακό αντίκτυπο;
• Παγκόσμια βάση πελατών. Οι πελάτες σας Fortune 100 εταιρείες ή αντάρτες της βιομηχανίας;
• Αναγνώριση βιομηχανίας. Αναγνωρίζουν οι εξωτερικοί αναλυτές οποιαδήποτε από τις προσφορές σας ως τις καλύτερες στην κατηγορία;
• Κλιμάκωση και ανάπτυξη έργων. Είναι τα προϊόντα σας εξειδικευμένες προσφορές ή έχετε μια κρίσιμη μάζα αποδεδειγμένων, σε κλίμακα ανάπτυξης;
• Ανάπτυξη ικανοτήτων. Έχετε τις δυνατότητες Ε & Α να καινοτομήσετε γρήγορα και τη δυνατότητα δημιουργίας προσφορών με αξία στην αγορά;

Μόλις εντοπιστούν τα πιο κρίσιμα κενά στα συστατικά της λύσης, οι πάροχοι ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων μπορούν να προχωρήσουν στο βήμα 3 της διαδικασίας.

Βήμα 3. Επιλέξτε: Σχεδιάστε τη διαδρομή για να κλείσετε το κενό

Τώρα, έχουμε φιλτράρει τα συστατικά της λύσης που δεν είναι μόνο τα πιο ζωτικής σημασίας (είτε κρίσιμο δομικό στοιχείο είτε στρατηγικό σημείο διαφοροποίησης), αλλά και όπου υπάρχει το μεγαλύτερο κενό. Για να προσδιορίσουμε πώς να καλύψουμε αυτό το κενό, αναφερόμαστε πίσω σε ένα πλαίσιο που εισήχθη στο τέταρτο άρθρο μας και συνοψίστηκε στο σχήμα 3. ¹¹ Μια βασική διάκριση: Λόγω της σημασίας των στοιχείων στοίβας λύσης που παραμένουν σε αυτό το στάδιο της διαδικασίας, οι εταιρείες είναι είναι λιγότερο πιθανό να αναθέσουμε αυτές τις δυνατότητες σε εξωτερικούς συνεργάτες, οπότε αποεπιβεβαιώνουμε αυτήν την επιλογή εδώ

Γρήγορη διαδικασία προτεραιότητας λύσης σε δράση

Εξετάστε δύο πελάτες της Deloitte που έχουν χρησιμοποιήσει τη διαδικασία προτεραιότητας γρήγορης λύσης για τη δημιουργία ολοκληρωμένων ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων.

Ψηφιακός βιομηχανικός όμιλος

Ένας πολυεθνικός ψηφιακός βιομηχανικός όμιλος ορίζει τον μακροπρόθεσμο στόχο του να γίνει ένας κορυφαίος πάροχος ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων και να κινηθεί προς ένα επιχειρηματικό μοντέλο XaaS, αλλά το τεράστιο εύρος των στοιχείων της ψηφιακής λύσης που χρειαζόταν για την επίτευξη του στόχου φαινόταν απίστευτα ευρύ. Η διαδικασία βοήθησε τους ηγέτες να καθορίσουν πού να ξεκινήσουν και να επικεντρωθούν.

Πρώτον, τα στελέχη έδωσαν προτεραιότητα σε κρίσιμα δομικά στοιχεία και στρατηγικά σημεία διαφοροποίησης. Θεωρούσαν τα υπάρχοντα πλεονεκτήματα της εταιρείας, που περιελάμβαναν αναδυόμενες λύσεις διαχείρισης δεδομένων και IoT και έναν παγκόσμιο οργανισμό επαγγελματικών υπηρεσιών, και αποφάσισαν γρήγορα να επικεντρωθούν στην περαιτέρω ανάπτυξη αυτών των τομέων. Η εταιρεία εξέτασε επίσης τις επενδύσεις στις βασικές δυνατότητες της ψηφιακής αρχιτεκτονικής των επιχειρήσεων για να παρέχει μελλοντικές λύσεις σε μοντέλα as-a-service. Όταν τα στελέχη εξέτασαν τον επιπρόσθετο στόχο της επίτευξης σημαντικών εσόδων από την αγορά IoT εντός τριών ετών, αποφάσισαν να επικεντρωθούν σε μεγαλύτερους στόχους M&A που θα μπορούσαν να προσφέρουν ένα μείγμα λύσεων IoT, ψηφιακών υπηρεσιών και ψηφιακής αρχιτεκτονικής επιχειρήσεων.

Στη συνέχεια, η εταιρεία ανέλυσε τομείς με τα μεγαλύτερα κενά ωριμότητας. Μέσα στις λύσεις IoT, η εταιρεία ανακάλυψε ότι στερείται σοβαρά τεχνολογικών δυνατοτήτων στην προγνωστική συντήρηση και την απρόσκοπτη ενσωμάτωση δεδομένων πληροφορικής και εξωχρηματιστηριακών δεδομένων. Από την πλευρά των ψηφιακών επαγγελματικών υπηρεσιών, χρειαζόταν πλέον την τεχνογνωσία τομέα και τις δυνατότητες ψηφιακής λύσης. Στον τομέα της αρχιτεκτονικής της ψηφιακής επιχείρησης, απαιτούσε τεχνολογία και διαδικασίες για την υποστήριξη της στρατηγικής των προϊόντων, του σχεδιασμού λύσεων, της διαχείρισης μολύβδου και μιας προβολής 360 μοιρών πελατών.

Τέλος, οι ηγέτες έπρεπε να καθορίσουν τον καλύτερο τρόπο απόκτησης αυτών των δυνατοτήτων. Δεδομένης της κρίσιμης σημασίας πολλών από αυτά τα στοιχεία στοίβας λύσεων, η εταιρεία αποφάσισε να χρησιμοποιήσει μια υβριδική  προσέγγιση ανάπτυξης, απόκτησης και συνεργατών . Στη συνέχεια, η προηγούμενη ανάλυση μεταφράστηκε απρόσκοπτα σε κριτήρια διαλογής στόχων.

Παγκόσμια εταιρεία ηλεκτρονικών δοκιμών και μετρήσεων

Τα στελέχη ξεκίνησαν ένα φιλόδοξο ταξίδι πολλών ετών για να τοποθετήσουν την εταιρεία για ανάπτυξη, αγκαλιάζοντας νέους κλάδους της αγοράς, ειδικά στον τομέα των 5G. Για να γίνει πάροχος μιας λύσης και να παρέχει δυνατότητες δοκιμών από άκρο σε άκρο, αυτή η εταιρεία σχεδίασε το χαρτοφυλάκιο μελλοντικής κατάστασης και στη συνέχεια αξιολόγησε τις τρέχουσες δυνατότητές της στο πλαίσιο αυτού του χαρτοφυλακίου. Οι ηγέτες εξέτασαν τα κρίσιμα δομικά στοιχεία και στρατηγικά σημεία διαφοροποίησης που θα μπορούσαν να γίνουν οι βασικοί μοχλοί ανάπτυξης στις κρίσιμες αγορές τους. Οι στρατηγικές εξαγορές χρησιμοποιήθηκαν ως βασικό εργαλείο για την είσοδο σε νέες αγορές και για την απόκτηση κρίσιμων δυνατοτήτων που στερούνται στο τρέχον χαρτοφυλάκιο της εταιρείας. Οι ηγέτες ήταν ρεαλιστές για τα υπάρχοντα πλεονεκτήματα της εταιρείας και ανέλυσαν συστηματικά την ικανότητά της να δημιουργεί ορισμένα τμήματα της στοίβας λύσεων για να εντοπίσει τα κενά που πρέπει να καλυφθούν μέσω της απόκτησης και της συνεργασίας. Η πειθαρχία ήταν ένας βασικός παράγοντας για αυτήν την εταιρεία, καθώς οι ηγέτες εξέτασαν τους στόχους εξαγοράς τους έναντι στρατηγικών ευθυγράμμισης, ανάπτυξης και κριτηρίων δημιουργίας αξίας.

Με πολλαπλές εξαγορές σε διάστημα πέντε ετών, η εταιρεία ασχολήθηκε με τη συστηματική επέκταση του χαρτοφυλακίου της, αποκτώντας εταιρείες με συγκεκριμένες δυνατότητες - σε ασύρματες Ε & Α, υπηρεσίες ηλεκτρικής / μηχανικής / φυσικής βαθμονόμησης, δοκιμές συσκευών, λύσεις ασφαλείας και δοκιμές ηλεκτρονικών εξαρτημάτων - σε ένα ευρύ φάσμα γκάμα βιομηχανιών και παγκόσμιων αγορών. Σε δημόσιες δηλώσεις, οι ηγέτες ανέφεραν συχνά τα κίνητρά τους για ανάπτυξη και επέκταση της αγοράς, καθώς και για το πώς καθεμία από τις εξαγορασμένες εταιρείες θα συμπληρώνει στρατηγικά το τρέχον χαρτοφυλάκιο της εταιρείας. Αντανακλώντας τα δικά της κενά στις δυνατότητες, αυτή η εταιρεία μπόρεσε να επεκτείνει συστηματικά τις υπηρεσίες της ώστε να επεκταθεί γρήγορα σε έναν πάροχο μιας λύσης με ισχυρές βάσεις στις Ηνωμένες Πολιτείες και την Ευρώπη.

Ανάπτυξη, απόκτηση, συνεργάτης.

Και οι δύο εταιρείες που αναφέρονται ως παραπάνω παραδείγματα βρίσκονται τώρα σε διάφορα στάδια εκτέλεσης της ανάπτυξης στοίβας λύσεων. Μέσω της εκτεταμένης εμπειρίας της Deloitte στη βοήθεια αυτών των εταιρειών και πολλών άλλων ως συμβούλων και συνεργατών, έχουμε συνοψίσει μερικές βασικές σκέψεις για καθεμία από τις παρακάτω τακτικές.

Ανάπτυξη: Η μεγαλύτερη διαδρομή για δημιουργία εσόδων, αλλά διασφαλίζει τον έλεγχο των εξόδων

Για εταιρείες που μόλις ξεκινούν στο ταξίδι ψηφιακού μετασχηματισμού, αυτός ο δρόμος είναι ο μακρύτερος και πιο άνετος - αλλά αυτός που εξασφαλίζει τον μεγαλύτερο έλεγχο και ειδικότητα. Ο χρόνος που απαιτείται για τη διάθεση ενός προϊόντος στην αγορά πρέπει να εξεταστεί προσεκτικά, καθώς οι περισσότεροι πελάτες δεν θα περιμένουν αν εμφανιστεί πρώτα μια ανταγωνιστική λύση. Ωστόσο, οι εταιρείες στα αρχικά στάδια της ψηφιακής ωριμότητας τείνουν να αγωνίζονται να αντιληφθούν πώς οι ψηφιακές τεχνολογίες μπορούν να επηρεάσουν την επιχείρηση. ¹² Ως εκ τούτου, οι ηγέτες συχνά περνούν το χρόνο και την προσπάθεια επανάληψη σε προϊόντα και πρωτοβουλίες που δεν μεταφράζεται σε οικονομικά οφέλη. Αυτή η διαδρομή θα πρέπει να προορίζεται για δυνατότητες που θεωρούνται στρατηγικά σημεία διαφοροποίησης και όπου υπάρχει ήδη κρίσιμη και ενεργοποιημένη εσωτερική εμπειρία

Απόκτηση: Μπορεί να είναι περίπλοκο και ακριβό, αλλά επιτρέπει την άμεση ιδιοκτησία ταλέντων και δυνητικά προϊόντων σε κλίμακα

Μια στρατηγική αγοράς είναι πιο συμφέρουσα όταν η ταχύτητα στην αγορά και ο έλεγχος των δυνατοτήτων είναι και οι δύο σημαντικοί. Ένα σημαντικό ζήτημα για τις στρατηγικές αγοράς είναι το μέγεθος του στόχου: Tuck-in έναντι κλίμακας.

Μπράβο. Αυτό αντιπροσωπεύει μια συμφωνία όπου μεγαλύτερες ψηφιακές βιομηχανικές εταιρείες αποκτούν σημαντικά μικρότερους στόχους, συνήθως για συγκεκριμένα ταλέντα ή / και εξειδικευμένες δυνατότητες. Οι ψηφιακές βιομηχανικές εταιρείες πρέπει συχνά να κάνουν μια σειρά διαδοχικών εξαγορών και, στη συνέχεια, να επενδύσουν επιπλέον κεφάλαια για να ενσωματώσουν τις δυνατότητες σε μια συνεκτική πλατφόρμα. Οι εξαγορές πιθανότατα δεν θα συνεισφέρουν σημαντικά, αν όχι καθόλου, στην άμεση κορυφαία γραμμή του αγοραστή.

Κλίμακα. Οι αποκτήσεις αυτού του τύπου περιλαμβάνουν στόχους που έχουν ώριμες προσφορές και μπορούν να προσφέρουν άμεσο αντίκτυπο στα έσοδα του αγοραστή. Οι δυνατότητες που αποκτήθηκαν μπορεί να είναι λιγότερο ευθυγραμμισμένες με τις συγκεκριμένες απαιτήσεις του αγοραστή, αλλά συνήθως είναι ήδη έτοιμες για αγορά χωρίς πρόσθετες επενδύσεις.

Θα συζητήσουμε θέματα ενσωμάτωσης σε ένα επόμενο άρθρο, αλλά είναι σημαντικό να αναγνωρίσουμε ότι τα νεοαποκτηθέντα περιουσιακά στοιχεία θα φαίνονται και θα συμπεριφέρονται διαφορετικά από την βασική δραστηριότητα του αποκτώντος. Συχνά, οι εταιρείες-στόχοι φέρνουν μια ευέλικτη και καινοτόμο κουλτούρα που πρέπει να αντιμετωπιστεί με προσοχή. Τα ζητήματα ένταξης διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο, καθώς η καθιέρωση μιας ιεραρχικής δομής διακυβέρνησης μπορεί να καταπνίξει την καινοτομία σε εταιρείες με υψηλή ανάπτυξη. Οι αποκτώμενοι πρέπει να επιτύχουν μια λεπτή ισορροπία μεταξύ της επίτευξης συνεργιών και της μη καταστολής της καινοτομίας και της ανάπτυξης των στόχων.

Ένας άλλος κοινός κίνδυνος για τους αγοραστές είναι το πιθανό μέγεθος της υπεραξίας σε οποιαδήποτε απόκτηση. Η έρευνα και η εμπειρία μας δείχνουν ότι οι ψηφιακοί στόχοι ανταμείβονται συνήθως για το αναπτυξιακό δυναμικό τους και διαθέτουν ένα σημαντικό πολλαπλάσιο EBITDA: 8x για λογισμικό έναντι 3x για παραδοσιακές εταιρείες παροχής υπηρεσιών. Οι αγοραστές πρέπει να λάβουν υπόψη ότι ο απώτερος λόγος για την απόκτηση είναι η πρόσβαση σε πηγές για ανάπτυξη με γνώμονα την καινοτομία και να το σταθμίσει με το δυνητικά πολύ μεγάλο κόστος της απόκτησης.

Συνεργάτης: Δυνητικά μικρότερη διαδρομή για δημιουργία αξίας, ξεκλειδώνοντας τη δύναμη ενός προσαρμοσμένου επιχειρηματικού οικοσυστήματος

Οι εταιρικές σχέσεις που βασίζονται στο οικοσύστημα έχουν γίνει όλο και πιο δημοφιλείς ως πορεία προς την ανάπτυξη και όχι μόνο στον ψηφιακό βιομηχανικό χώρο. Οι εταιρείες που ακολουθούν αυτό το μονοπάτι μπορούν να αποφασίσουν για την ένταση και τη φύση της δέσμευσης που επιθυμούν να έχουν με τους συνεργάτες τους στο οικοσύστημα. Το Κέντρο Deloitte για το Edge προσφέρει ένα χρήσιμο πλαίσιο ταξινόμησης και λήψης αποφάσεων για τους διάφορους τύπους οικοσυστημάτων στα οποία μπορούν να συμμετέχουν εταιρείες. ¹³

Υπάρχουν τρία βασικά οφέλη που μπορούν να απολαμβάνουν οι εταιρείες με μια προσέγγιση που βασίζεται στο οικοσύστημα στη δημιουργία της στοίβας λύσεων:

Ειδικότητα. Η συνεργασία επιτρέπει στους παρόχους ψηφιακών βιομηχανικών λύσεων να παρακάμπτουν σημαντικά κεφάλαια όταν αποκτούν μια ολόκληρη εταιρεία, ενώ ταυτόχρονα στοχεύουν εξειδικευμένα προϊόντα που θέλουν να ενσωματώσουν στα χαρτοφυλάκια τους. Η απαίτηση μειωμένου κεφαλαίου επιτρέπει στις εταιρείες να δημιουργούν σχέσεις με αρκετούς κορυφαίους παίκτες αντί να δεσμεύονται σε έναν μόνο.

Ευκαμψία. Η ταχύτητα αλλαγής με τις καινοτομίες του Industry 4.0 είναι ένας από τους βασικούς λόγους για τους οποίους οι εταιρείες κάνουν ανόργανες επιλογές. Οι συνεργασίες έρχονται με το πλεονέκτημα ότι μπορούν να ξεκουραστούν πιο εύκολα οποιεσδήποτε δεσμεύσεις σε περίπτωση αλλαγής της λογικής ή των οφελών

Μάθηση. Η συμμετοχή με ένα διαφορετικό σύνολο παικτών του οικοσυστήματος αυξάνει τα αποτελέσματα του δικτύου της αμοιβαίας μάθησης, ανοίγοντας το δρόμο για πιο δημιουργικές λύσεις που μπορούν να κλιμακωθούν καλύτερα και γρηγορότερα - και μπορούν να αντέξουν τη δυναμική φύση του μεταβαλλόμενου τοπίου της αγοράς.

Κοιτάζοντας το τοπίο του ψηφιακού βιομηχανικού μετασχηματισμού, έχουμε δει παραδείγματα αρκετών καινοτόμων τύπων συνεργασιών, όπως περιγράφεται στο σχήμα 4. ¹⁴

Δύο κοινές ανησυχίες εμφανίζονται καθώς οι εταιρείες θεωρούν ότι συμμετέχουν σε ένα οικοσύστημα συνεργατών: απώλεια ελέγχου της δημιουργίας εσόδων από τη σχέση με τον τελικό πελάτη και αποκάλυψη πολύτιμης πνευματικής ιδιοκτησίας Αν και δεν είναι εντελώς αβάσιμες, οι εταιρείες θα πρέπει να εξισορροπήσουν αυτόν τον κίνδυνο έναντι των πιθανών ανταμοιβών της μεγαλύτερης καινοτομίας και της δημιουργικότερης επίλυσης προβλημάτων που προέρχεται από τη συνεργασία με άλλους. Τα οφέλη συχνά εκδηλώνονται με τη μορφή μικρότερου χρόνου στα έσοδα και ισχυρότερων λύσεων που καταγράφουν υψηλότερα περιθώρια και δημιουργούν μεγαλύτερη αφοσίωση στους πελάτες. Επιπλέον, οι ηγέτες μπορούν συνήθως να μετριάσουν αυτούς τους δύο κινδύνους μέσω προσεκτικών προσεγγίσεων για τη δομή της εταιρικής σχέσης, όπως ρητές συμφωνίες κατανομής εσόδων που εξαρτώνται από συμφωνημένα ορόσημα ή διαμόρφωση της κοινής χρήσης των IP.

Παράδειγμα οικοσυστήματος αυτοματισμού αποθήκης

Η Honeywell χρησιμεύει ως παράδειγμα μιας εταιρείας που δημιούργησε ένα ψηφιακό βιομηχανικό οικοσύστημα. ¹⁵ Συνδυάζοντας τακτικές ανάπτυξης , απόκτησης και συνεργατών με τρόπο που υποστηρίζει καλύτερα τους στρατηγικούς της στόχους, η εταιρεία έχει προσφέρει μια ολοκληρωμένη λύση στον αυτοματισμό της αποθήκης στους πελάτες της.

Το σχήμα 5 δείχνει το ταξίδι λύσης αυτοματισμού αποθήκης της Honeywell. Ξεκινώντας με την εξαγορά της Intelligrated Inc. το 2016, η Honeywell τοποθετήθηκε γρήγορα στον αυτοματισμό της αποθήκης. Προκειμένου να εισέλθει στην αγορά Ασίας-Ειρηνικού, το 2017 η εταιρεία αγόρασε μερίδιο 25 τοις εκατό σε μια κινεζική εταιρεία διαχείρισης αποθήκης και προμηθευτή λογισμικού αλυσίδας εφοδιασμού - Flux Information Technology - και ξεκίνησε επίσης μια κοινοπραξία με τη Flux. Αυτό επέτρεψε την ταχεία είσοδο στην αγορά, μειώνοντας παράλληλα τους δυνητικούς γεωπολιτικούς και οικονομικούς κινδύνους στην περιοχή μέσω της κοινής επιχείρησης. Στη συνέχεια, στα τέλη του 2018, η Honeywell ανακοίνωσε μια μελλοντική συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Carnegie Mellon για την έρευνα της τεχνητής νοημοσύνης και του μέλλοντος της αυτοματοποίησης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Την ίδια στιγμή, οι ηγέτες ανακοίνωσαν την έναρξη της τεχνολογίας Guided Work της εταιρείας σε συνεργασία με τη SAP, φέρνοντας τεχνολογία φωνητικής καθοδήγησης στο πάτωμα της αποθήκης. Η Honeywell ανέπτυξε αυτήν την ικανότητα αξιοποιώντας το υπάρχον λογισμικό της και το σύστημα Business One της SAP για την επέκταση φωνητικών οδηγιών σε μικρές και μεσαίες αποθήκες. Τέλος, τον Δεκέμβριο του 2018, η εταιρεία απέκτησε την Transnorm, επιτρέποντας γρήγορη επέκταση στην ευρωπαϊκή αγορά και προσθέτοντας τις προσφορές ενός έμπειρου ηγέτη της αγοράς στο οικοσύστημα της.

Με στρατηγική ανάπτυξη, απόκτηση και συνεργασία, η Honeywell κλιμάκωσε γρήγορα τις δυνατότητες αυτοματοποίησης της αλυσίδας εφοδιασμού. Τα οφέλη του οικοσυστήματος αυτοματισμού αποθήκης της εταιρείας ήταν προσοδοφόρα: Για την Honeywell Intelligrated, οι ηγέτες προβλέπουν διψήφιο CAGR έως το 2023. ¹⁶  Αυτό το οικοσύστημα επιτρέπει στη Honeywell να λειτουργεί σε μια αγορά ηλεκτρονικού εμπορίου που αναπτύσσεται ραγδαία (αναμένεται 15% CAGR έως το 2023) , ¹⁷  και εξυπηρετούν περίπου τα δύο τρίτα των 50 κορυφαίων λιανοπωλητών στις ΗΠΑ και το 60% των 100 κορυφαίων λιανοπωλητών παγκοσμίως. ¹⁸

συμπέρασμα

Καθώς η ψηφιακή βιομηχανική επανάσταση εξελίσσεται με ζαλιστικό ρυθμό, οι πάροχοι λύσεων θα πρέπει να ακολουθούν μια ολοένα και περισσότερο καθοδηγούμενη από το οικοσύστημα προσέγγιση για να παρέχουν προσφορές από άκρο σε άκρο και πιθανότατα θα πρέπει να χρησιμοποιήσουν ένα συνδυασμό τακτικών ανάπτυξης, απόκτησης και συνεργατών. Αυτήν τη στιγμή, οι εταιρείες συχνά παραβλέπουν, ή αποφεύγουν σκόπιμα, ακόμη και τη δυνατότητα καινοτόμων συνεργασιών οικοσυστήματος, που δεν θέλουν να χάσουν τον έλεγχο ή να αισθάνονται πολύ φοβισμένοι από την πολυπλοκότητα. Ωστόσο, τα πιθανά οφέλη από τη συμμετοχή και τη διαμόρφωση των οικοσυστημάτων είναι απτά και αδιαμφισβήτητα. Τα οικοσυστήματα κατέχουν το κλειδί για το ξεκλείδωμα της ανάπτυξης: επιτάχυνση του χρόνου στην αγορά, παροχή μαθημάτων και δημιουργία επιχειρηματικής αξίας.