Ακόμη και οι επιχειρηματικές σχέσεις που ξεκινούν σταθερά μπορούν να διαβρωθούν, δεδομένης ατομικής μεροληψίας και κοινών θεμάτων επικοινωνίας και συνεργασίας. Υπάρχουν διάφορα μέτρα που μπορούν να λάβουν οι εταίροι για να αποφύγουν αυτές τις παγίδες.
Συνδεθείτε κοινωνικά
Εάν τα στελέχη των συνεργαζόμενων οργανισμών αναζητούν ενεργά ευκαιρίες να κατανοήσουν ο ένας τον άλλον, είναι πιθανό να ακολουθήσουν καλή συνεργασία και επικοινωνία σε επίπεδο επιχειρήσεων. Δεδομένου του χρόνου και των γεωγραφικών περιορισμών, μπορεί να είναι δύσκολο για αυτούς να το πράξουν, αλλά ως ένα στέλεχος του ενεργειακού τομέα που διαπραγματεύτηκε και διαχειρίστηκε δεκάδες συνεργασίες σημείωσε, "Είναι σημαντικό να αφιερώσετε όσο περισσότερο χρόνο μπορείτε στην περιοχή τους." Λέει ότι περίπου 30 έως 40 τοις εκατό των συναντήσεων εταιρικής σχέσης αφορούν τις επιχειρήσεις. ο υπόλοιπος χρόνος ξοδεύεται οικοδομώντας φιλίες και εμπιστοσύνη.
Αναγνωρίστε τις ικανότητες, τους πολιτισμούς και τα κίνητρα του άλλου
Οι συνεργάτες συγκεντρώνονται για να επωφεληθούν από τις συμπληρωματικές γεωγραφίες, τις αντίστοιχες δυνατότητες πωλήσεων και μάρκετινγκ ή τις συμβατότητες σε άλλους λειτουργικούς τομείς. Αλλά είναι σημαντικό να καταλάβουμε ποιος συνεργάτης είναι καλύτερος σε τι. Αυτή η διαδικασία πρέπει να ξεκινήσει πριν από την ολοκλήρωση της συμφωνίας - αλλά δεν μπορεί να σταματήσει κατά την υπογραφή. Στην περίπτωση μιας κοινής επιχείρησης καταναλωτικών αγαθών, για παράδειγμα, οι δύο συνεργαζόμενοι οργανισμοί αισθάνθηκαν σίγουροι για το σχέδιό τους να συνδυάσουν την κατασκευαστική δύναμη μιας εταιρείας με τις πωλήσεις και τις δυνατότητες μάρκετινγκ της άλλης. Κατά τη διάρκεια των συζητήσεών τους σχετικά με τον τρόπο χειρισμού των χρηματοοικονομικών αναφορών, ωστόσο, κατέστη σαφές ότι ο συνεργάτης με τις δυνατότητες πωλήσεων και μάρκετινγκ είχε μια ακμή στην πρόβλεψη, στον προϋπολογισμό και στην εμπειρία αναφοράς. Η ομάδα προϊόντων για τον πρώτο συνεργάτη περίμενε αρχικά να διαχειριστεί αυτά τα καθήκοντα χρηματοδότησης, αλλά και οι δύο ομάδες συνεργατών συμφώνησαν τελικά ότι ο δεύτερος συνεργάτης πρέπει να τις αναλάβει. Με αυτόν τον τρόπο, κατάφεραν να ενισχύσουν τις συνεχιζόμενες δραστηριότητες της κοινοπραξίας και να διασφαλίσουν τη βιωσιμότητά της.
Εξίσου σημαντική είναι η κατανόηση των κινήτρων κάθε συνεργάτη πίσω από τη συμφωνία. Αυτό είναι ένα κοινό σημείο εστίασης κατά τις πρώιμες διαπραγματεύσεις. Θα πρέπει να συνεχίσει να συζητείται ως μέρος των καθημερινών λειτουργιών - ιδιαίτερα εάν υπάρχουν δευτερεύοντες παράγοντες, όπως η πρόσβαση σε προμηθευτές ή η μεταφορά δυνατοτήτων, που είναι σημαντικές για κάθε εταίρο. Σε μια εταιρική σχέση ενεργειακού τομέα, για παράδειγμα, ο μη συνεργαζόμενος εταίρος ήταν πρόθυμος να κατανοήσει πώς το τοπικό εργατικό δυναμικό του θα λάβει εκπαίδευση κατά τη διάρκεια της εταιρικής σχέσης. Αυτή η εταιρεία ήθελε να βελτιώσει τις δεξιότητες του τοπικού εργατικού δυναμικού για να δημιουργήσει περισσότερες ευκαιρίες για μακροχρόνια απασχόληση στην περιοχή. Ο λειτουργικός συνεργάτης ενσωμάτωσε τις μετρήσεις εκπαίδευσης και αξιολόγησης δεξιοτήτων στις τριμηνιαίες ενημερώσεις της επιχείρησης,
Επενδύστε σε εργαλεία, διαδικασίες και προσωπικό
Η ένωση διαφορετικών επιχειρηματικών πολιτισμών μπορεί να είναι δύσκολη, δεδομένου του διαφορετικού τρόπου επικοινωνίας και των προσδοκιών των συνεργατών. Τα καλά νέα είναι ότι υπάρχει μια σειρά εργαλείων - μεταξύ αυτών, χρηματοοικονομικά μοντέλα, βασικοί δείκτες απόδοσης, βιβλία αναπαραγωγής και κριτικές χαρτοφυλακίου - οι εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να καλύψουν τυχόν κενά. Και δεν εξαρτώνται όλες αυτές οι παρεμβάσεις από την τεχνολογία. Ορισμένες εταιρείες απλώς τυποποιούν τη μορφή συναντήσεων και ημερήσιων σχέσεων συνεργασίας, έτσι ώστε οι ομάδες να γνωρίζουν τι να περιμένουν. Άλλοι ακολουθούν αυστηρές απαιτήσεις αναφοράς.
Μια άλλη καλή κίνηση είναι να συγκληθεί μια ομάδα διαχείρισης συμμαχιών. Αυτή η ομάδα παρακολουθεί και ελέγχει την πρόοδο της συνεργασίας έναντι καθορισμένων μετρήσεων και βοηθά στον εντοπισμό πιθανών τομέων ανησυχίας - ιδανικά με αρκετό χρόνο για να αλλάξει πορεία. Τέτοιες ομάδες έχουν διαφορετικές μορφές. Μία φαρμακευτική εταιρεία με δεκάδες εμπορικές και ερευνητικές συνεργασίες έχει μια εννιάμελη ομάδα διαχείρισης συμμαχίας επιφορτισμένη κυρίως με την παρακολούθηση και επισήμανση πιθανών ζητημάτων για ηγέτες επιχειρηματικών μονάδων, οπότε αποτελείται κυρίως από κατώτερα μέλη και έναν ανώτερο ηγέτη που αλληλεπιδρά άμεσα με συνεργάτες. Μια εταιρεία ενέργειας με τέσσερις κοινοπραξίες μεγάλης κλίμακας έχει υιοθετήσει μια διαφορετική προσέγγιση: η ομάδα διαχείρισης συμμαχιών της αποτελείται από τέσσερα άτομα, αλλά το καθένα είναι ένας έμπειρος επιχειρηματικός ηγέτης που μπορεί να χρησιμεύσει ως πόρος για τις αντίστοιχες ομάδες ηγεσίας κοινοπραξίας.
Μερικές φορές οι συνεργασίες χρειάζονται άμεση διαρθρωτική ανανέωση την στιγμή που θα εντοπιστεί το πρόβλημα και όχι μόνο ως έσχατη λύση.
Ο τρόπος με τον οποίο οι εταιρείες διαμορφώνουν αυτές τις ομάδες εξαρτάται από συγκεκριμένους παράγοντες - τον αριθμό και την πολυπλοκότητα των συνεργασιών, για παράδειγμα - καθώς και άυλα όπως η εκτελεστική υποστήριξη για συμμαχίες και κοινοπραξίες και τις εμπειρίες και τις ικανότητες των ατόμων που θα αποτελούσαν την ομάδα διαχείρισης συμμαχιών .
Κρατήστε τους πάντες ενημερωμένους
Η παράλειψη του βήματος της ενημέρωσης όλων μπορεί να δημιουργήσει περιττή σύγχυση και επανεξέταση για τις συνεργαζόμενες οργανώσεις. Αυτό συνέβη στην περίπτωση μιας βιομηχανικής κοινοπραξίας: ο πρώτος εταίρος στην κοινοπραξία περιελάμβανε έναν βασικό ηγέτη επιχειρηματικής μονάδας σε όλες τις συζητήσεις που σχετίζονται με την επιχείρηση. Ο δεύτερος εταίρος ενημέρωσε έναν βασικό ηγέτη επιχειρηματικών μονάδων για σημαντικές εξελίξεις, αλλά αυτό το άτομο δεν συμμετείχε στις συζητήσεις μέχρι αργά στη διαπραγμάτευση της κοινοπραξίας. Σε εκείνο το σημείο, καθώς έμαθε περισσότερα για τη συμφωνία, επισήμανε πολλά θέματα, όπως ασυνέπειες στην πρόσβαση των συνεργατών σε προμηθευτές και σχετικά δεδομένα. Αναγνώρισε αμέσως αυτά τα ζητήματα επειδή επηρέασαν άμεσα τις επιχειρήσεις στο τμήμα του. Επειδή όμως δεν είχε συμπεριληφθεί σε πρώιμες συζητήσεις, οι εταίροι χάθηκαν χρόνο σχεδιάζοντας ένα λειτουργικό μοντέλο για την κοινή επιχείρηση που πιθανότατα δεν θα λειτουργούσε για ένα από αυτά. Έπρεπε να επιστρέψουν στον πίνακα.
