Δημιουργήσαμε ένα νέο μοντέλο ψηφιακού μετασχηματισμού, Digital ecosystem, για την εκκίνηση, αναβάθμιση & χρηματοδότηση, Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων & Startups.

Podular organization - Μία εξίσωση με πάρα πολύ δύσκολη λύση είναι να ευθυγραμμίσουμε τα συμφέροντα των ηγετών και των στελεχών όλων όσων συμμετέχουν σ’ ένα οικοσύστημα.

 

Υπάρχει τρόπος να πειστούν όλοι οι συμμετέχοντες (ηγέτες, στελέχη, ανθρώπινο δυναμικό) να συμπεριφέρονται σαν ιδιοκτήτες; Η απάντηση είναι ναι, αλλά όχι χωρίς να αλλάξετε τη δομή της εταιρείας σας με τρόπους που μπορεί να σας κάνουν να αισθανθείτε λίγο άβολα.

Η ιδέα των ευθυγραμμισμένων κινήτρων είναι ένα είδος ιερού δισκοπότηρου.

Ο στόχος είναι να ευθυγραμμιστούν τα συμφέροντα των στελεχών με τους ιδιοκτήτες της επιχείρησης και κάθε ηγέτης να ευθυγραμμισθεί με τους υπόλοιπους που συμμετέχουν σε ένα δίκτυο οποιασδήποτε μορφής.

 

Γιατί αποτυγχάνουν τόσα πολλά σχέδια κινήτρων;

Πληρώνουμε προμήθειες σε πωλητές επειδή θέλουμε να αποκτήσουν ενέργεια για την πώληση πραγμάτων. Χρησιμοποιούμε δικαιώματα διανομής κερδών και μετοχών για να ενθουσιάσουμε τους ανθρώπους σχετικά με την αύξηση της αξίας της επιχείρησης. Προσπαθούμε να ευθυγραμμίσουμε τις αμοιβές των στελεχών με κίνητρα όπως αύξηση κερδών, αύξηση εσόδων ή τιμές μετοχών.

Αλλά πολύ συχνά αυτές οι προσπάθειες αποτυγχάνουν να κάνουν τους ανθρώπους να σκέφτονται και να ενεργούν σαν ιδιοκτήτες.

 

Βραχυπρόθεσμη σκέψη.

Δεδομένου ότι πρέπει να επιβραβεύουμε εντός εύλογου χρονικού πλαισίου, πολλά κίνητρα τείνουν να επικεντρώνονται σε βραχυπρόθεσμα μέτρα. Η βελτιστοποίηση των κινήτρων για βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα αποθαρρύνει τη μακροπρόθεσμη σκέψη που μπορεί να είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της επιβίωσης της οποιασδήποτε επιχειρηματικής συνεργασίας μακροπρόθεσμα.

Για παράδειγμα, στη βιασύνη να κερδίσουν προμήθειες, οι πωλητές κάνουν συμφωνίες από τις οποίες η εταιρεία δεν μπορεί να βγάλει κέρδος, ή πιέζουν τους πελάτες να αγοράσουν περισσότερα από όσα χρειάζονται ή προσφέρουν πάρα πολλά επειδή θέλουν να κλείσουν μια συμφωνία στο τέλος του το τρίμηνο. Οι προσπάθειές τους αυξάνουν τις πωλήσεις βραχυπρόθεσμα αλλά καταστρέφουν την αξία μακροπρόθεσμα. Και για τα στελέχη, υπάρχουν πάντα τρόποι να ανεβάσουν την τιμή της μετοχής ή την αξία της εταιρείας με τρόπους που φαίνονται καλοί βραχυπρόθεσμα, αλλά καταστρέφουν την αξία μακροπρόθεσμα.

 

Ασάφεια στον αντίκτυπο των ανθρώπων στην υπεραξία του οργανισμού.

Τα σχέδια κατανομής κερδών ανταμείβουν όταν η εταιρεία πηγαίνει καλά σε όλους τους τομείς. Αλλά όσο μεγαλύτερη είναι η εταιρεία, τόσο πιο δύσκολο γίνεται για τους συμμετέχοντες να αισθάνονται ότι οι προσπάθειές τους έχουν αντίκτυπο στην υπεραξία του οργανισμού. Συχνά δυσκολεύονται να πιστέψουν ότι οτιδήποτε κάνουν μπορεί να επηρεάσει τις αξία ή τα κέρδη με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Θεωρούν ότι ο αντίκτυπός τους είναι πολύ μικρός σε σχέση με τις ενέργειες της εταιρείας στο σύνολό της.

Η Βιομηχανικές επαναστάσεις χτίστηκαν πάνω στο είδος της διαχείρισης καρότου και μαστίγιου που ανταμείβει ορισμένες συμπεριφορές και τιμωρεί άλλες. Αυτό ήταν επιτυχές σε έναν κόσμο προβλεψιμότητας, όπου η εργασία μπορεί να αναλυθεί σε εργασίες ρουτίνας που μπορούν να γίνουν σύμφωνα με έναν καθορισμένο τύπο. Αλλά δεν θα μας εξυπηρετήσει στην 4η Βιομηχανική επανάσταση του ψηφιακού μετασχηματισμού. Τα επόμενα χρόνια θα χρειαστεί να πάρουμε τις καλύτερες δεξιότητες που μπορούν να προσφέρουν οι άνθρωποί μας. Θα χρειαστούμε εκτός από τα χέρια τους, το μυαλό και την καρδιά τους.

Οι ανταμοιβές, όπως οι προμήθειες πωλήσεων ή άλλες οικονομικές ανταμοιβές, λειτουργούν καλά υπό ορισμένες συνθήκες. Αυτό γίνεται όταν μια εργασία απαιτεί απλώς από τους ανθρώπους να ακολουθούν έναν τύπο. Αλλά για δουλειές που απαιτούν πολύπλοκη ή δημιουργική σκέψη, μόνο οι εξωτερικές ανταμοιβές μπορεί να είναι επικίνδυνες, επειδή τείνουν να περιορίζουν την ικανότητα των ανθρώπων να παρατηρούν πράγματα στην περιφέρεια και να δημιουργούν νέες λύσεις.

 

Η Μεθοδολογία insTech

Η μεθοδολογία που ακολουθούμε στο οικοσύστημα του insTech είναι ότι σε έναν κόσμο που απαιτεί ολοένα και περισσότερο από τους ανθρώπους να σκέφτονται δημιουργικά, να λύνουν προβλήματα και να παραμένουν ευέλικτοι σε αβέβαια περιβάλλοντα, τα εξωτερικά κίνητρα δεν λειτουργούν όπως παλαιότερα. Για τον λόγο αυτό θα πρέπει να επικεντρωθούμε στα είδη εγγενών κινήτρων που ωθούν την ηγεσία, την καινοτομία, την συνεχή ενδυνάμωση των ατομικών δεξιοτήτων και την αντισυμβατική σκέψη.

 

Η Ευθυγράμμιση των κινήτρων

Θεωρούμε ότι το εγγενές κίνητρο πράγματι παρακινεί τους ανθρώπους και οδηγεί στη δημιουργική επιτυχία.

Αλλά στις επιχειρήσεις η δημιουργική επιτυχία είναι μόνο μέρος της εξίσωσης. Στην επιχείρηση πρέπει επίσης να βγάλουμε χρήματα.

Μια γρήγορη ματιά στην ιστορία θα μας επιβεβαιώσει ότι, ενώ η δημιουργικότητα και η εφευρετικότητα είναι τ’ απαραίτητα συστατικά της καινοτομίας, δεν επαρκούν εάν θέλετε να επιτύχετε τόσο καινοτομία όσο και επιχειρηματικά αποτελέσματα.

 

Η πρόκληση για την ευθυγράμμιση των κινήτρων είναι τριπλή:

Πρώτον, τα κίνητρα για όλους όσους συμμετέχουν σ’ ένα οικοσύστημα, πρέπει να είναι πραγματικά και απτά ώστε οι ηγέτες να μπορούν να δουν τον αντίκτυπο που έχουν στην επιχείρηση τους αλλά και στο σύνολό της συνεργασίας.

Δεύτερον, θα πρέπει να εξισορροπούν τη μακροπρόθεσμη και τη βραχυπρόθεσμη σκέψη και

Τρίτον, θα πρέπει να εξισορροπούν τις ανταμοιβές, ώστε να ανταμείβουν τους ανθρώπους για πράγματα που κάνουν την κάθε επιχείρηση αλλά και το σύνολό τους πιο υγιές και πιο επιτυχημένο.

Θα πρέπει λοιπόν να πείσουμε όλους να συμπεριφέρονται σαν εταίροι του οικοσυστήματος βρίσκοντας την κατάλληλη ανταμοιβή.

Η απάντηση είναι στην πραγματικότητα πολύ απλή. Ο τρόπος για να πείσετε όλους να συμπεριφέρονται σαν να είναι κάτοχοι της επιχείρησης είναι το οικοσύστημα να εξετάζει κάθε πρόταση, καινοτομία μετασχηματισμό παρέχοντας τους κατάλληλους πόρους για την δημιουργία μιας «επιχείρησης εντός της επιχείρησης».

 

Η σπονδυλωτή οργάνωση (The future is podular).

Υπάρχουν πράγματα που φαίνονται «προφανή» σχετικά με το σχεδιασμό του οργανισμού που στην πραγματικότητα δεν είναι καθόλου τόσο προφανή.

Τείνουμε να σχεδιάζουμε οργανισμούς χωρίζοντάς τους σε τμήματα. Μοιράζουμε την επιχείρηση ανάλογα με τον τομέα, για να κάνουμε δουλειά πιο αποτελεσματικά.

Πώς μπορείτε να μοιράσετε την εργασία στον οργανισμό σας για να βελτιστοποιήσετε την καινοτομία και όχι την αποτελεσματικότητα; Η απάντηση είναι να συμπληρωθεί η διχοτομική σκέψη με μια άλλη προσέγγιση που αποκαλείτε σπονδυλική σκέψη.

Σε μια τμηματική οργάνωση, το είδος με το οποίο όλοι γνωρίζουμε, χωρίζετε την εργασία σε λειτουργίες και ειδικότητες. Καθώς συνεχίζετε να διαιρείτε έναν οργανισμό με αυτόν τον τρόπο, αυξάνετε την αποτελεσματικότητα, αλλά ως παρενέργεια αποσυνδέετε επίσης τους ανθρώπους από τον γενικό σκοπό της επιχείρησης. Τα άτομα σε μια λειτουργική ομάδα τείνουν να ταυτίζονται μεταξύ τους περισσότερο παρά με τον σκοπό του οργανισμού.

Σε ένα επιχειρηματικό οικοσύστημα, όπως το insTech, που λειτουργεί σπονδυλωτά,  για κάθε νέο project,( προιόν ή υπηρεσία ), διαιρούμε  την υφιστάμενη εταιρεία σε «Business-in-Business», καθεμία από τις οποίες μπορεί να λειτουργήσει πλήρως από μόνη της.

Δεδομένου ότι κάθε νέο project λειτουργεί ως μια μικρή επιχείρηση, η εστίασή του παραμένει κυρίως, στους πελάτες του, γιατί χρησιμοποιεί τις δομές του υφιστάμενου οργανισμού και την οικονομία κλίμακος του οικοσυστήματος. Μια σπονδυλωτή προσέγγιση επιτρέπει στο insTech να ενεργεί σαν να ήταν ένα σμήνος μικρών εταιρειών. Δίνει στο σύνολο ένα επίπεδο ευελιξίας και προσαρμοστικότητας που δεν θα ήταν ποτέ δυνατό σε μια τμηματική οργάνωση.

 

Ο Σπονδυλωτός Οργανισμός?

Ανάλογα το project, την βιομηχανία, το μέγεθος και άλλους επιμέρους παράγοντες έχουμε τις λύσεις.

1. Η αυτοοργανωμένη οργανωτική πρακτική.

Εδώ οι εργαζόμενοι διαχειρίζονται τον εαυτό τους και αναφέρονται μόνο ο ένας στον άλλο. Το οικοσύστημα παρέχει ένα τρόπο λειτουργίας και μια αγορά που επιτρέπει στους συν-εργαζόμενους να συντονίζουν τις δραστηριότητές τους. Κάθε συν-εργαζόμενος έχει προμηθευτές, πελάτες και προσωπικές σχέσεις, που πρέπει να εξετάζουν καθώς προχωρούν στη δουλειά τους.

Καθένας γράφει μια προσωπική δήλωση αποστολής που περιγράφει πώς θα συνεισφέρει στον στόχο της εταιρείας και είναι επίσης υπεύθυνος για την εκπαίδευση, τους πόρους και τη συνεργασία που χρειάζονται για να τον επιτύχουν. Κάθε εργαζόμενος δημιουργεί επίσης μια ετήσια Επιστολή Κατανόησης Συναδέλφου (CLOU), που περιγράφει τις υποσχέσεις και τις προσδοκίες του για το επόμενο έτος, τις οποίες διαπραγματεύεται πρόσωπο με πρόσωπο συναντήσεις με τους συναδέλφους του. Όλες οι συμφωνίες, συνολικά, περιγράφουν τις σχέσεις peer-to-peer δραστηριοτήτων ολόκληρου του οργανισμού.

Εάν κάποιος εργαζόμενος χρειάζεται κάτι, μπορεί να εκδώσει εντολή αγοράς. Εάν κάποιος χρειάζεται βοήθεια ή εντοπίσει έναν νέο ρόλο που χρειάζεται για να κάνει τη δουλειά καλύτερα, μπορεί να ξεκινήσει τη διαδικασία πρόσληψης. Όσο μεγαλύτερο είναι το ποσό του προσδοκόμενου κέρδους, τόσο πιο σημαντικό είναι να ασκήσετε πίεση και να λάβετε το buy-in για την αγορά τους, επειδή η ομάδα θα βυθιστεί ή θα κολυμπήσει μαζί σας. Με την πάροδο του χρόνου, οι συν-εργαζόμενοι τείνουν να μετακινούνται από απλούστερους σε πιο σύνθετους ρόλους, προσλαμβάνοντας άτομα για να καλύψουν τους ρόλους που χρειάζονται για να τους υποστηρίξουν.

Η πειθαρχία στην ομάδα προέρχεται από μια ισχυρή αίσθηση αμοιβαίας ευθύνης. Τα προβλήματα λύνονται με διαμεσολάβηση. Εάν αυτό δεν λειτουργήσει, μια διαφωνία θα πάει στο συμβούλιο ή στον πρόεδρο για τελική απόφαση. Εάν το πρόβλημα είναι σοβαρό ή αρκετά διαρκές, ο εργαζόμενος μπορεί να απολυθεί. Αλλά ενώ οι άνθρωποι μπορούν να απολυθούν, κανείς δεν έχει αφεντικό να αιωρείται από πάνω τους. Αυτό που έχουν είναι πελάτες.

Κάθε μήνα παραδίδουν τα οικονομικά και παραγωγικά αποτελέσματα. Οι επιχειρηματικές μονάδες κατατάσσονται με βάση την απόδοση και όσοι βρίσκονται στο τέλος της λίστας προσπαθούν να βελτιώσουν τ’ αποτελέσματα τους. Στην ετήσια συνάντηση προγραμματισμού, οι επιχειρηματικές μονάδες παρουσιάζουν τα σχέδια τους στην διοίκηση και στον υπεύθυνο του insTech, για τον προυπολογισμό του έτους. Οι εργαζόμενοι μπορούν να εκλέγουν επιτροπές αποδοχών που αξιολογούν την απόδοση και ορίζουν επίπεδα αμοιβών με βάση την απόδοση.

Το insTech προσφέρει επίσης μαθήματα για να βοηθήσει τους συν-εργαζόμενους να κατανοήσουν καλύτερα τις οικονομικές αναφορές, όπως ισολογισμούς, αναφορές κερδών και ζημιών και καταστάσεις ταμειακών ροών.

 

2. Ο σύντομος και απλός τρόπος του Customer Experience.

Το εγχειρίδιο των συν-εργαζομένων είναι τόσο σύντομο και απλό που χωράει σε μια κάρτα ευρετηρίου.

«Χρησιμοποιήστε την καλύτερη κρίση σας σε όλες τις καταστάσεις. Δεν θα υπάρχουν άλλοι κανόνες».

«Μια δεύτερη αλλά πολύ σημαντική αρχή είναι η διαφάνεια και η εμπιστοσύνη».

Οι πωλήσεις και το Μαρκετινγκ είναι ελεύθεροι να λάβουν τις δικές τους αποφάσεις, αν και η κυρίαρχη κουλτούρα του insTech να βάζει πρώτα τον πελάτη, παρέχει την κατεύθυνση σ’ όλους.

Αυτή η κουλτούρα εξυπηρέτησης πελατών βρίσκεται στον πυρήνα της επιτυχίας του οικοσυστήματος. Εδώ Ολόκληρο το σύστημα είναι οργανωμένο με ανθρώπινο δυναμικό το οποίο υποστηρίζει όποιον χρειαστεί να παρέχει την καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση στον πελάτη του. Οι περισσότερες ενέργειες γίνονται κεντρικά οπότε η οικονομία κλίμακος είναι τεράστια, αφήνοντας ελάχιστα και πιο εξειδικευμένα πράγματα για τις νέες επιχειρήσεις.

Το insTech και οι συνεργαζόμενες πλατφόρμες στο οικοσύστημα είναι σταθερά συνδεδεμένες με τους πελάτες και τις επαφές, μέσω Social, email, εξειδικευμένης αρθρογραφίας, καμπάνιες κλπ.

Οι πελάτες ενθαρρύνονται να περιηγηθούν στις συνεργαζόμενες πλατφόρμες, να λάβουν πληροφορίες για τις παρεχόμενες υπηρεσίες και προιόντα, να τα αξιολογήσουν, να βρούν την εξειδικευμένη επιχείρηση και να κλείσουν το ραντεβού με τον κατάλληλο σύμβουλο στο ημερολόγιο του.

Το μήνυμα προς τους πελάτες είναι, ότι και όπως κι αν θέλετε να το αγοράσετε, ή ν’ αλληλεπιδράσετε μαζί μας, μπορούμε να το κάνουμε υπεύθυνα και άμεσα.

Οι πελάτες νιώθουν ότι αν θέλουν να περιηγηθούν μόνοι τους, μπορούν να το κάνουν και αν χρειαστούν βοήθεια, πάντα υπάρχει κάποιος πρόθυμος να βοηθήσει».

Η κουλτούρα στο insTech απαιτεί από τον συν-εργαζόμενο να βάζει τον ηθικό πελάτη πάνω από την εταιρεία ή το κέρδος σε όλες τις αποφάσεις. Παρέχουμε ένα πλήθος συνεργαζόμενων πλατφορμών, την υποστήριξη και κάθε εργαζόμενος αντιμετωπίζεται ως επιχειρηματίας που μπορεί να δημιουργήσει μια επιχείρηση στην πλατφόρμα.

 

3. Αυτοοργανωμένες ομάδες στο insTech.

Ο στόχος του insTech είναι πολύ διαφανής σε όλους τους συμμετέχοντες στο οικοσύστημα.

«Κάντε τους πελάτες επιτυχημένους».

Οι πελάτες εξυπηρετούνται από μικρές, αυτόνομες ομάδες (ομάδες πεδίου). Κάθε ομάδα πεδίου λειτουργεί ως μια πλήρως λειτουργική, αυτόνομη μονάδα, με τεχνικούς και επιχειρηματικούς εμπειρογνώμονες να συνεργάζονται στενά. Η ίδια ομάδα που πούλησε ένα προϊόν ή ένα έργο είναι υπεύθυνη για την παράδοσή και το service του.

«Έχουμε μηδενική ανοχή για άτομα που δεν παρουσιάζουν ομαδική συμπεριφορά. Αυτό είναι  δηλητηριώδες για την Κουλτούρα μας».

Οι συνεργαζόμενες ομάδες στο οικοσύστημα του insTech είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να χτιστούν επιχειρηματικές δεξιότητες και εντός της εταιρείας, επειδή κάθε μέλος της ομάδας για να λειτουργήσει την προσαρμόζει ανάλογε. Τα μέλη της ομάδας συνεργάζονται στενά και μαθαίνουν συνεχώς το ένα από το άλλο. Καθώς η εταιρεία μεγαλώνει, δημιουργούν τις δικές τους ομάδες ή  ιδρύουν δικές τους εταιρείες.

 

Η ορθολογική διαχείριση τους επικεντρώνεται σαν να ήταν ένα χαρτοφυλάκιο εταιρειών.

Οι ομάδες αξιολογούνται σε πέντε πράγματα:

1. επιτυχία πελατών:

Βοήθησε η ομάδα τους πελάτες να επιτύχουν τους στόχους τους;

2. Έσοδα:

Πέτυχε ή ξεπέρασε τους στόχους εσόδων της η ομάδα;

3. Ανάπτυξη ομάδας:

Η ομάδα βελτιστοποιούσε για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας κάθε μέλους της ομάδας καθώς και της ομάδας;

4. Συνολική Ανάπτυξη:

Η ομάδα αυξανόταν τόσο σε ό,τι αφορά την παραγωγικότητα, όσο και στα έσοδα;

5. Βασικά επιχειρηματικά:

Δούλεψε η ομάδα καλά με άλλες ομάδες; Ξόδεψαν χρήματα σαν να ήταν δικά τους;

 

«Θα μπορούσαμε να έχουμε μια ομάδα που δεν τα πήγε καλά στη συνολική κατάταξή της, παρόλο που έθεσε τον στόχο εσόδων της, επειδή οι πελάτες της δεν κατάφεραν να επιτύχουν τους στόχους τους»

Σ’ αυτή την περίπτωση η παρέμβαση από πάνω προς τα κάτω στη δυναμική της ομάδας είναι σπάνια απαραίτητη. Όταν ένα μέλος της ομάδας δεν έχε απόδοση, η μεγαλύτερη πίεση για βελτίωση προέρχεται από την ίδια την ομάδα.

«Στόχος μας είναι ν’ αλλάξουμε την επιχειρηματική νοοτροπία, αλλάζοντας τον τρόπο που σχεδιάζουμε, κατασκευάζουμε και αναπτύσσουμε το οικοσύστημα αλλά και κάθε επιμέρους επιχείρηση. Και το κάναμε.

 

Μπορεί η εταιρεία σας να γίνει σπονδυλωτή;

Αν και υπάρχει μια ποικιλομορφία συνεργαζόμενων επιχειρήσεων στο insTech έχουμε βρει το σχέδιο της επιτυχίας. Τις οργανώνουμε σύμφωνα με την σπονδυλωτή δομή. Αυτό το είδος σχεδίασης δεν θα έχει νόημα για κάθε κατάσταση ή για κάθε τμήμα. Αλλά καμία εταιρεία δεν έχει την πολυτέλεια να αγνοήσει τις προσπάθειες καινοτομίας της.

Για να διασφαλιστεί η μακροπρόθεσμη βιωσιμότητά της, κάθε εταιρεία πρέπει να βρει μια ισορροπία μεταξύ της αποτελεσματικότητάς της και των προσπαθειών της για καινοτομία.

Η σπονδυλωτή οργάνωση μπορεί να είναι ασυνήθιστη, αλλά δεν είναι μια θεωρία. Είναι γεγονός. Μπορεί να λειτουργήσει στο Β2Β και στο B2C. Μπορεί να λειτουργήσει στην κατασκευή, στην τεχνολογία αλλά και για έναν όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων.

Μπορεί να λειτουργήσει για εσάς; Μπορείτε να μάθετε μόνο εάν είστε διατεθειμένοι να του δώσετε μια ευκαιρία.

Μπορείτε να ξεκινήσετε αναδιοργανώνοντας μια ομάδα, όπως μια μονάδα καινοτομίας, μαρκετινγκ  ή ταχέως αναπτυσσόμενη εταιρεία υπηρεσιών web και είναι πιθανό να δείτε μια μορφή οργάνωσης που είναι περισσότερο σπονδυλωτή παρά ιεραρχική.

Συνοψίζοντας

Οι Σπονδυλωτοί οργανισμοί πρέπει να κάνουν μερικά πράγματα με ριζικά διαφορετικούς τρόπους:

Πρώτον, απαιτούν οι σχέσεις και οι πληροφορίες να είναι διαφανείς και ευανάγνωστες από όλους.

Δεύτερον, απαιτούν να γνωρίζουν το όραμα και την αποστολή, να διαθέτουν αρχές, πλατφόρμες και κουλτούρα για να καθοδηγούν τις ατομικές αποφάσεις και να δίνουν συνοχή στην εταιρεία στο σύνολό της.

Τρίτον, απαιτούν άτομα που δεν λειτουργούν ατομικά, είναι ικανά για ανοιχτή συζήτηση και που θα λογοδοτήσουν τους εαυτούς τους και τους άλλους. Και

Τέταρτο, απαιτούν από ηγέτες και στελέχη να εμπιστεύονται ανθρώπους και ομάδες για να λάβουν τις ορθότερες αποφάσεις και να διαχειριστούν την «επιχείρησή τους εντός της επιχείρησης».

Όταν δίνετε στους ανθρώπους σας ή στην διάδοχο κατάσταση, μια επιχείρηση εντός της επιχείρησής σας, ευθυγραμμίζετε τα κίνητρά τους με τα δικά σας. Γίνονται ιδιοκτήτες επιχείρησης και όλοι είναι διαχειριστές. Οι ανταμοιβές είναι πραγματικές και απτές, τα βραχυπρόθεσμα και τα μακροπρόθεσμα οφέλη είναι σε ισορροπία και ανταμείβονται όταν την  διαχειρίζονται ορθολογιστικά.

Αν θέλετε να απελευθερώσετε την καινοτομία, να πλησιάσετε τους πελάτες και να διαχειριστείτε την πολυπλοκότητα, αξίζει να επενδύσετε στους ανθρώπους σας  και στο business-in-business λαμβάνοντας το μικρότερο δυνατό ρίσκο.

Εγγραφείτε για να λαμβάνετε με e-mail
τα τελευταία νέα, σχετικά με το insTech

Θα σας στείλουμε Newsletter όταν δημοσιεύονται νέα άρθρα σχετικά με αυτό το θέμα.
by:

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνση σας δεν δημοσιεύεται.